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如何有效建立“流程型”組織之四

四、建立基于流程的評價體現(xiàn)

　　為了保證所有人員對流程的重視，保證流程的穩(wěn)定運行，以及對流程存在問題的及時發(fā)現(xiàn)，我們必須對績效的評價體系進行調(diào)整。由以前的基于結(jié)果的評價轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹鞒痰脑u價體系。對管理有效性和管理水平的評價不是對“人”的評價，也不是對“事”的評價，而是要評價流程的運行狀態(tài)和運行結(jié)果，即對“流程有效性”的評價。對管理有效性的評價要從以下三方面進行：

圖9：管理有效性評價圖

　　從上圖可以看出，對管理有效性的評價要從三個方面進行：

分析流程KPI的變化趨勢：要分析其是否在持續(xù)改進(連續(xù)3點以上的上升可認為是持續(xù)改進)，還是處于下降狀態(tài)，或是維持原來水平；
分析流程KPI和目標之間的差距：要分析其和目標（或競爭對手）的差距情況，或是否達到標竿水平等；
分析流程KPI的波動情況：從KPI的波動情況可以發(fā)現(xiàn)流程運行的穩(wěn)定性情況，和我們對目標結(jié)果的可控程度，如我們的流程運行是高度穩(wěn)定的，則我們的結(jié)果是可控的。如KPI表現(xiàn)為大幅波動，則我們對這個KPI是沒有管理的，或管理是無效的。

　　從上所述，評價體系必須要更關(guān)注對流程運行狀態(tài)、發(fā)展趨勢、波動程度和目標差距的分析，而不僅是對一時結(jié)果的分析。

　　例：某時間段投訴處理的部分KPI表現(xiàn)如下（模擬數(shù)據(jù)），我們試對其評價：

　　表2：各月投訴處理流程KPI表

　　及時率：雖然在6月達到了97%，高于目標值95％，但從1－6月份波動的情況來看，其表現(xiàn)為大幅波動，我們認為此指標處理失控狀態(tài)，是沒有管理的或管理是無效的，必須加強管理；

　　滿意度：滿意度的指標不全，不足以做出評價，我們認為該指標無法評價；

　　解決率：該指標雖然沒有達到我們的目標值，但我們可發(fā)現(xiàn)，該指標處于持續(xù)改進狀態(tài)，我們認為對該指標的管理是有效的；

　　平均處理時間：該指標是最好的指標，其不僅處于持續(xù)改進狀態(tài)，而且其到達了我們的目標水平；

　　投訴量：投訴總量在持續(xù)上升，說明在投訴處理的前端，即導致投訴發(fā)生的環(huán)境管理較差。問題不完全在于投訴處理流程，而在于預防和控制流程。

　　綜上所述，我們必須建立基于流程的評價體系，才能合理必須評價管理的有效性，通過基于流程的評價體系，可以及時了解每個流程的運行狀態(tài)，并對組織管理能力和管理有效性給出合適的評價。

五、是系統(tǒng)，而不是員工推進組織95%的績效提升

　　組織能力循環(huán)圖告訴我們：是系統(tǒng)，而不是員工推動組織95%的發(fā)展。因此，管理者必須加強“流程型”組織體系的建設(shè)，以期建立一個“非凡”的系統(tǒng)，使平凡的員工在“非凡”的系統(tǒng)中產(chǎn)生“非凡”的績效，而不是去尋找“非凡”的員工。管理者要提升組織的“組織能力”必須要加強對流程的管理，要不斷提升組織各類流程的效率和效果，以提升組織能力，同時也要加強對員工的流程培訓，實現(xiàn)組織能力向個體能力傳遞。這樣組織中的個體不僅是富有能力的，而且具有較強的一致性的和協(xié)調(diào)性，只有這樣的組織才是富有執(zhí)行力的，只有這樣的組織才是富有績效的。

　　綜上所述，實施“流程型”管理的步驟和內(nèi)容總結(jié)如下圖：

圖10：流程型管理原理圖

　　因此，要有效實施“流程型”管理，必須在我們?nèi)粘９芾淼膬?nèi)容、KPI體系、組織架構(gòu)、績效評價體系和組織發(fā)展的驅(qū)動力五個方法實施同步的轉(zhuǎn)變，才能有效建立流程文化，保證整個組織對流程的理解和重視，提高組織的執(zhí)行能力，通過“組織能力”保證組織目標的實現(xiàn)，而非依賴個體能力。

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