8、呼叫中心管理層要能夠?qū)I(yè)務(wù)量的變化和相關(guān)流程的改變所帶來(lái)的影響做出迅速、準(zhǔn)確的判斷和評(píng)估

建立并不斷更新與完善一個(gè)呼叫中心的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃模型可以有效減少呼叫中心管理層所遇到的挫折，也會(huì)大大改善呼叫中心在企業(yè)中的印象。一旦這個(gè)模型建立起來(lái)并經(jīng)過(guò)實(shí)踐測(cè)試，就可以被用來(lái)迅速、準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)和評(píng)估相關(guān)因素變化所帶來(lái)的影響：我們還需要多少人？預(yù)算要增加多少？運(yùn)營(yíng)計(jì)劃模型是建立一種系統(tǒng)的呼叫中心運(yùn)營(yíng)規(guī)劃?rùn)C(jī)制的第一步，也是運(yùn)營(yíng)和管理高效呼叫中心的最基礎(chǔ)和最必要的一步。

9、了解呼叫中心員工的工時(shí)分配，并在做呼叫中心運(yùn)營(yíng)規(guī)劃時(shí)考慮進(jìn)這些因素

大多數(shù)呼叫中心都在追蹤記錄員工的各種行為及時(shí)間分配。這些信息為我們了解員工的時(shí)間分配和利用率提供了寶貴的信息。但是，在很多情況下，所記錄下的員工信息都是那些可以被ACD系統(tǒng)自動(dòng)捕獲的信息。如果要使運(yùn)營(yíng)規(guī)劃真實(shí)、有效地反映當(dāng)前運(yùn)營(yíng)狀況并指導(dǎo)未來(lái)運(yùn)營(yíng)，所需要的數(shù)據(jù)信息應(yīng)該是員工的所有活動(dòng)記錄。所有的活動(dòng)都應(yīng)該被衡量、追蹤并進(jìn)行趨勢(shì)分析。當(dāng)面對(duì)所有的數(shù)據(jù)信息時(shí)，呼叫中心管理層經(jīng)常會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，即使是在那些管理有序、運(yùn)營(yíng)高效的呼叫中心里，員工也幾乎會(huì)花費(fèi)相當(dāng)大比例的排班時(shí)間在其它非直接服務(wù)客戶的事情上。

10、找到有效的方法來(lái)衡量“一次解決率”

呼叫中心都非常重視服務(wù)水平目標(biāo)的設(shè)定和達(dá)成。因?yàn)樗麄儾幌胱尶蛻舻却荛L(zhǎng)時(shí)間才得到服務(wù)。任何時(shí)間如果一個(gè)客戶進(jìn)入隊(duì)列，呼叫中心就是在剝奪客戶的寶貴時(shí)間。同樣的道理，當(dāng)客戶的電話被接起，我們也不想讓客戶因?yàn)閱?wèn)題一次次得不到解決而三番五次再打電話來(lái)，或者給客戶回電，這也是在剝奪客戶寶貴的時(shí)間?！耙淮谓鉀Q率”指標(biāo)應(yīng)該是僅次于服務(wù)水平指標(biāo)的呼叫中心核心績(jī)效指標(biāo)之一。

11、清楚了解各應(yīng)用技術(shù)系統(tǒng)和工具的功能狀況，充分發(fā)揮它們的能力

與呼叫中心的交換機(jī)系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)以及各種桌面和后臺(tái)工具等相關(guān)的應(yīng)用技術(shù)總是在不斷地更新和改進(jìn)。很多預(yù)算充足的呼叫中心緊跟趨勢(shì)，不斷地進(jìn)行著相關(guān)更新和升級(jí)。很多情況下，這樣的升級(jí)和改進(jìn)的確能帶來(lái)呼叫中心生產(chǎn)效率的提高。但是，不是每一家呼叫中心都能夠負(fù)擔(dān)得起如此頻繁的更新?lián)Q代。呼叫中心在決定進(jìn)行系統(tǒng)升級(jí)或者甚至更換全新系統(tǒng)之前，應(yīng)該確保對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)和工具的應(yīng)用能力有詳細(xì)的了解和評(píng)估。很多情況下會(huì)發(fā)現(xiàn)，通過(guò)挖掘系統(tǒng)潛力和改善相關(guān)的工作流程，目前的系統(tǒng)和工具仍然能夠很好的勝任何滿足工作需求。那就讓它發(fā)揮余熱吧！

12、為每個(gè)員工、小組、部門設(shè)定清晰、明確的核心KPI指標(biāo)

在很多呼叫中心里都有一個(gè)不成文的慣例，對(duì)任何發(fā)生的事情都要想辦法去衡量和匯報(bào)。最后的結(jié)果是，整個(gè)部門看上去好像每天除了跟蹤、測(cè)量、分析、匯報(bào)之外什么都不干。能夠收集到充足的數(shù)據(jù)信息對(duì)呼叫中心來(lái)講并不是什么壞事，但是不應(yīng)該西瓜芝麻一把抓，應(yīng)該把主要關(guān)注點(diǎn)放在直接影響客戶滿意、運(yùn)營(yíng)效率、成本支出及高素質(zhì)員工隊(duì)伍建設(shè)等方面的核心KPI指標(biāo)，并把這些指標(biāo)分解落實(shí)到個(gè)人、小組及部門層面上。需要注意的是，有些指標(biāo)的達(dá)成并不是呼叫中心一個(gè)部門能夠獨(dú)立完成的，這時(shí)就要同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其他部門一起討論落實(shí)各自應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)和相關(guān)KPI指標(biāo)。

13、確保呼叫中心的各層次管理人員充分理解和掌握呼叫中心運(yùn)營(yíng)特性和規(guī)律

如果呼叫中心的各層管理人員不了解呼叫中心的運(yùn)營(yíng)特性和基本規(guī)律，他們有可能做出一些對(duì)整體運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)面影響的決定或舉措，使一線員工感到困惑并承受壓力。其中一個(gè)最基本的要求是，呼叫中心的每一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都要能夠理解和解釋服務(wù)水平、員工占用率和隊(duì)列之間的動(dòng)態(tài)邏輯關(guān)系，并能據(jù)此采取恰當(dāng)?shù)卮胧_保整個(gè)中心的平穩(wěn)運(yùn)行。

14、讓一線員工充分了解呼叫中心特殊的工作環(huán)境對(duì)他們的要求

呼叫中心的工作環(huán)境與其它普通工作環(huán)境有明顯的區(qū)別，一線員工應(yīng)該對(duì)這些區(qū)別有充分的了解。呼叫中心應(yīng)該通過(guò)集體培訓(xùn)或者其它一些正式、非正式手段讓員工理解：什么是服務(wù)水平？如何計(jì)算？服務(wù)水平的高低意味著什么？為什么自己要遵守排班規(guī)定？一個(gè)人隨意登入、登出系統(tǒng)會(huì)對(duì)整個(gè)服務(wù)水平造成什么樣的影響？為什么要嚴(yán)格遵守話機(jī)操作以及屏幕操作流程？為什么要對(duì)每一次通話進(jìn)行記錄和標(biāo)示等重要信息。

15、時(shí)刻關(guān)注服務(wù)水平指標(biāo)的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計(jì)劃以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件

高效運(yùn)營(yíng)的呼叫中心總是努力做到無(wú)論客戶在任何時(shí)間打電話進(jìn)來(lái)得到的都是相同的快捷、高效的服務(wù)。但是，很多時(shí)候一天下來(lái)，整體服務(wù)水平目標(biāo)達(dá)成的不錯(cuò)，甚至還有超出。但是當(dāng)你把一天的服務(wù)水平按照48個(gè)半小時(shí)時(shí)段來(lái)分開(kāi)來(lái)看時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)上午的兩個(gè)小時(shí)、完飯后的兩個(gè)小時(shí)服務(wù)水平指標(biāo)低的可憐。意味著在這兩個(gè)時(shí)段打電話進(jìn)來(lái)的客戶要排隊(duì)等候很長(zhǎng)時(shí)間，相應(yīng)的放棄量也會(huì)有所上升。結(jié)果，給這些客戶的印象就是，你的服務(wù)太差。因此，呼叫中心管理的一項(xiàng)要領(lǐng)就是把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分成更小的時(shí)段來(lái)分析和對(duì)比，而不是僅僅關(guān)注一天、一周、一月的總體平均情況。詳細(xì)分解之后，呼叫中心就會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施來(lái)減少或改善這些問(wèn)題。

這15項(xiàng)基本要素并不足以解決呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理的一切問(wèn)題。但是，掌握好這些要素，確實(shí)能為更好地管理和運(yùn)營(yíng)呼叫中心打下良好的基礎(chǔ)。

來(lái)源：CCCS