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華為公司創(chuàng)新的戰(zhàn)略

任正非深諳國情，善用哲學(xué)，喜歡讀《毛澤東選集》，總在琢磨毛澤東的兵法怎樣成為華為的戰(zhàn)略。從華為的發(fā)展歷程可以看出華為的起步就開始尸“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，同樣，華為的海外戰(zhàn)略也借鑒了這條經(jīng)驗。然而，同中國革命的艱難歷程一樣，華為也走過了一條漫長的路。總體看來可以分為四個階段：

笫階段(1996?2000年)：這個階段是華為國際市場的初探階段。華為經(jīng)過兒年的發(fā)展之后，認真地研究了當時的“國際形勢”，決定從亞、非兩洲的第三世界國家入手走向國際市.場，首先選擇香港地區(qū)，與香港第二大運營商成功戶作成為華為進軍國際市場的一次“演習(xí)”。這一戰(zhàn)略思路看似很清晰，但真正執(zhí)行起來卻非易事。要想取得成功,肯定是要付出代價的。正如任正非在《實事求是的科研方向與二十年的艱苦努力》上所講的那樣：“中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都云集中國，公司創(chuàng)立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，我們不得不在市場的狹縫中求生存：當我們走出國r拓展國際市場時,放眼望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，他們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會。為了抓住這最后的機會，1996年開始，眾多華為員匚離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的鵬洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海味災(zāi)后的印尼以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。

在亞、非第三世界國家取得一定的成功后，華為開始進入歐莢的邊緣市場。從1998年進入俄羅斯市場開始到獲得第一單38美金的合同，華為人整整堅持了近3年的時間。

第二階段(2001-2004年)：這個階段是華為國際市場全面拓展階段。2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。2003年，華為在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，在獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商中排名靠前。泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區(qū)域城：仃涉及。同時，華為在世界各地成立研發(fā)中心，充分利用各地區(qū)優(yōu)勢資源以提高企業(yè)的核心競爭力。1999年，印度班加羅爾研發(fā)中心設(shè)立;2000年，瑞典首都斯德哥爾摩研發(fā)中心成立;2001年，「華為在美國設(shè)四個研發(fā)中心。這段時間，華為主要在市場環(huán)境：相對不成熟的亞非拉欠發(fā)達地區(qū)，積極與各國運營商合作。

第三階段（2005?2009年）：這個階段是華為突破歐洲市場階段。華為相繼打開了東歐、南歐市場，并開始挺進西歐、北美，市場，同時把歐洲地區(qū)的中心設(shè)在法國巴黎。2005年11月21日，：華為與全球最大的移動通信運營商英國沃達豐（Vodafone）正式：簽署全球采購框架協(xié)議，華為將參與沃達豐的移動網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。這標志著華為耗時兩年終于跨入全球通信設(shè)備商“富豪俱樂部”，成為繼愛立信、諾基亞、西UF、朗訊之后，第五家跨入沃達豐門檻的通信設(shè)備制造商。

第四階段（2009年至今）：這個階段是華為深化轉(zhuǎn)型階段。2009年，全球金融危機使國際電信制造業(yè)業(yè)績普遍下滑，而華為卻創(chuàng)造了全年300億美元的銷售佳績，一躍成為全球第二大移動設(shè)備制造商。2011年，華為將眼光投向了三大領(lǐng)域：終端、企業(yè)業(yè)務(wù)和電信管理服務(wù)，努力擺脫單一的電信設(shè)備制造商形象。今大的華為，圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費者和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢；致力F為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于170多個國家，服務(wù)全球近30億的人口，銷售收入逐年提升。

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