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品牌貪多癥規(guī)模而不經濟的品牌組合策略

所謂品牌貪多癥,指的是一些企業(yè)品牌過多的狀況。在品牌逐漸受到重視的今天,一些企業(yè)從忽視品牌走向了另一個極端,認為企業(yè)注冊品牌越多越好,于是養(yǎng)成了相當程度上的“品牌癖”,熱衷于推出新產品、新品牌;另一方面,一些企業(yè)出于市場細分或區(qū)域性市場的考慮,在每個細分市場和區(qū)域市場下都推出新品牌,由此造成過多的細分品牌和區(qū)域性品牌。
然而,以過多品牌組成的品牌組合給企業(yè)帶來的卻并不是企業(yè)預期的利潤與市場份額。品牌過多的品牌組合造成了強勢品牌的市場地位的弱化和品牌資產價值的縮水,并且使品牌建設后續(xù)乏力。這是因為過多的品牌不但吸收了品牌建設資金,而且還占用了寶貴的品牌管理人才。更為嚴重的是,品牌過多還會導致品牌識別混淆,從而削弱品牌的竟爭力。
品牌貪多癥在飲料、酒類行業(yè)尤其明顯。以啤酒行業(yè)為例,不管在哪個城市,都可以發(fā)現相當多品種的啤酒。生產工廠里面,品種龐雜得更叫人吃驚,少則幾十個,多則上百個,光名稱就搞得人丈二和尚摸不著頭腦。品種龐雜的最大危害是對品牌的弱化,品種無限制地膨脹,品牌形象會被淹沒其中。容易犯下品牌貪多癥的往往是一些品牌經營取得一定成功的企業(yè),其中,最經典的案例就是五糧液。1994年, 五糧液與福建邵武糖酒副食品公司合作,打造出中國白酒的第一個銷商買斷品牌:五糧醇。五糧醇上市后取得了巨大成功,嘗到甜頭的五糧液公司就繼續(xù)運用這種模式,不斷推出新的白酒品牌。僅僅到2001年,五糧液股份公司和服務公司就共同開發(fā)出了不下100個品牌,不僅有五糧春、金六福、瀏陽河、京酒等全國家喻戶曉的名牌,也有大量充斥市場、低水平運作的地方牌子。這些品牌不僅導致五糧液品牌資源嚴重透支,更致使五糧液品牌口碑遭到惡性毀壞,例如“交杯”系列酒,存在著12個品牌,有12個企業(yè)在經營,讓消費者真?zhèn)坞y辦;而五糧液旗下的“人民大會堂酒”,價格在300元左右,與五糧液價格差不多,同屬高檔酒,也給消費者做出購買選擇帶來困難。顯然,品牌的泛濫已經損害了五糧液的利益。五糧液意識到必須調整品牌組合戰(zhàn)略,決定在2003年砍掉其旗下的包括歲歲樂、喜壽宴、蜀帝宴、五夜豐、交杯喜、一滴香、六百歲、金交杯等38個區(qū)域性白酒品牌,重點培育金六福、五糧春、瀏陽河等10個強勢品牌,從而從追求品牌數量轉變到追求品牌質量上來,以此增強系列產品的競爭力。
由以上案例可知,從品牌組合的角度來分析,建立強勢品牌的問題有時不是沒有品牌而是擁有了太多的品牌。
從企業(yè)的資源角度來看,實際上對于一家擁有十幾個、幾十個甚至百余個產品或品牌具備一定規(guī)模的企業(yè)來說,維持企業(yè)日常運營或能為企業(yè)帶來巨額利潤的產品通常都是為數不多的幾個品牌,而能夠在市場上維持高知名度和忠誠度的品牌就更少,剩余的品牌則大多處于閑置狀態(tài)或無作為狀態(tài)。
從品牌管理的角度來看,過多的品牌更容易導致品脾管理的混亂和品牌識別的混淆。品牌過多不僅不能給品牌組合増加清晰度,反而使品牌結構復雜,缺乏邏輯性和一致性。一些品牌可能反映了產品類型,其他則反映了價格或價值,還有一些則可能反映了顧客類型或產品應用。這樣整體來看就是一團糟,顧客很難理解有哪些產品和應該購買什么,甚至連員工都感到迷惑。
那么,該如何杜絕品牌貪多癥,做到有效地開發(fā)、建設強勢品首要的問題是,企業(yè)必須分清楚哪個品牌、哪個產品能為企業(yè)帶來利益,哪個是眼前利益、哪個是長遠利益,這應是一種戰(zhàn)略的、全局的思考。在清楚地認識企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上,嚴格控制增加品脾個數。控制并不是不增加品牌,而是要增加符合全局戰(zhàn)略要求的品牌。在增加品牌前,要評價與該品牌或子品牌有關的業(yè)務是否有足夠的規(guī)模,從而為創(chuàng)造或維持一個品牌提供充分的理由。同時,還要確認該品牌的使用不會使其他品脾受損或受到削弱。還要定期地審查現有品牌,為花木修剪可以使它更健康,因為剩下的花木可以得到更多的陽光和養(yǎng)分,同樣的道理,通過品牌審査,刪除品牌組合中沒有存在價值的品牌,可以使其他品牌更好地發(fā)展。

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