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將商標架構(gòu)引入商標戰(zhàn)略和成果控制
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1、 將商標架構(gòu)引入商標戰(zhàn)略
第三步是將商標架構(gòu)引入商標戰(zhàn)略以及涉及單個商標的措施,在此過程中,各個商標的定位必須互相協(xié)調(diào),以達到使自己與競爭對手明顯區(qū)分開來的目的。當企業(yè)實施多商標戰(zhàn)略時,這一步顯得尤為重要。以漢高為例可以更清楚說明這一點。漢高在洗滌劑領(lǐng)域擁有Persil、Dato、Perwoll、Sil、Spee、Terra、Vernel和WeiβerRiese八個商標,其中Persil、Spee、Terra和WeiβerRiese是全能洗衣粉。然而它們的定位卻明顯不同,Persil的定位是精英洗滌劑(“德國第一的洗滌劑,纖維深層清潔并完美保護衣物”),而Spee則以價格低廉為特色(“Spee就是物美價廉”),Terra注重于環(huán)保(“如今Terra運用了可持續(xù)發(fā)展的原材料而非石油”),WeiβerRiese則注重清潔效果(“我們的洗衣粉對于污漬具有強大的清潔力”)(Henkel,2012)。
2、商標架構(gòu)塑造的成果控制
商標架構(gòu)塑造的最后一步是成果控制,它歸屬于商標控制,也可以理解為研究商標架構(gòu)的內(nèi)部和外部效應(yīng),這些效應(yīng)由內(nèi)部員工和領(lǐng)導(dǎo)層或者外部消費者和其他利益相關(guān)群體共同決定。
控制在多商標戰(zhàn)略中尤為重要,因為除了考慮到總組合的市場份額、銷售量和銷售額以外,轉(zhuǎn)移分析也屬于多商標控制。在此,必須關(guān)注替換影響和參與影響,參與包括了自有組合商標和競爭商標之間的客戶轉(zhuǎn)移,替換則是自有商標之間的客戶轉(zhuǎn)移(Kullmann,2006,第82頁;Koers,2001,第127頁)。以大眾集團為例可以清楚地說明,例如奧迪要提高銷售量,則必須調(diào)查,在何種程度上,銷售量受到自有商標(如大眾、西亞特和斯柯達)之間替換的影響,以及寶馬和梅賽德斯—奔馳的參與影響。


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