VoIP技術(shù)改變?nèi)伺c世界的互動方式，帶來增強型移動寬帶（eMBB），還能支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)服務(wù)和海量物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。多家媒體報道，我國的三家基礎(chǔ)電信營運商都已經(jīng)開始了VoIP實驗，而且部分省市已經(jīng)開通了VoIP基站，例如中國移動宣布在雄安新區(qū)成功開通VoIP基站。另外一些運營商也已經(jīng)開始了VoIP試商用前的清頻工作。
在4G正式商用時，運營商企業(yè)就喊出了4G，未來已來的口號。從整改社會發(fā)展的角度來說，4G時代是真正的移動互聯(lián)網(wǎng)時代。它極大地改變了人們的生活、生產(chǎn)方式。首先源于三家基礎(chǔ)電信運營商的開創(chuàng)性建設(shè)和運營，造就了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的巨大成功，推出共享單車、移動辦公、移動打車、互聯(lián)網(wǎng)金融等偉大的革命性創(chuàng)新和世界領(lǐng)先的偉大應(yīng)用。實際上從3G到4G主要的特征是速度更快、帶寬更寬，從4G到VoIP的主要顯像特征也是速度更快、帶寬更寬（當然這其中涉及到了通信模式的改變，但是從客戶角度來說不容易感知）。
一、VoIP前的國家戰(zhàn)略
網(wǎng)絡(luò)和信息化代表著新生產(chǎn)力的發(fā)展方向，是新時期決定國家競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素。通信運營商面臨著重大發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。
國家在十三五規(guī)劃確立了網(wǎng)絡(luò)強國、中國制造2025、一帶一路等國家級戰(zhàn)略，布局寬帶中國、物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用推廣、云計算創(chuàng)新發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)+行動、大數(shù)據(jù)應(yīng)用等八大信息化專項工程，要求到2020年我國的固定寬帶家庭普及率達到70%，移動寬帶用戶普及率達到85%，制造業(yè)信息化水平大幅提升，網(wǎng)絡(luò)信息安全得到切實保障。上述國家級戰(zhàn)略的實施有望加快新一代信息基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展，孕育出多個兩化融合領(lǐng)域的萬億級市場，有效拓增行業(yè)發(fā)展新空間。
工信部明確了2018年的重點工作任務(wù)，要求進一步提升網(wǎng)絡(luò)供給能力，加大網(wǎng)絡(luò)提速降費力度。加快百兆寬帶普及，實現(xiàn)高速光纖寬帶網(wǎng)絡(luò)城鄉(xiāng)全面覆蓋、4G網(wǎng)絡(luò)覆蓋和速率進一步提升、移動流量平均資費進一步降低。在國家三去一降一補的大環(huán)境下，產(chǎn)能過剩的各行業(yè)都基本成功實現(xiàn)了去庫存，一些鋼鐵、水泥等部分行業(yè)產(chǎn)品價格還出現(xiàn)了增長。但是通信行業(yè)在持續(xù)提速降費，三大基礎(chǔ)電信運營商降費幅度都超過了30%，相繼推出了平民化資費套餐，DOU超過1GB，增長明顯。提速降費讓利于民，這本身也是符合國家發(fā)展的大方向，但是對于作為企業(yè)的運營商來說，一方面要保營收、保利潤，另一方面要保增長、促發(fā)展，為經(jīng)濟增長貢獻新動能。這相對來說就要求提高運營水平，增強精細化管理能力。
對于重資產(chǎn)的運營商來說，在VoIP+NB+寬帶運營面前，首先是建設(shè)投資，這些資金從何而來，又如何實現(xiàn)盈利，考驗著新一代運營商人。
二、技術(shù)演進下的抉擇
故事還是要從3G時代說起。中國移動持有的是中國自有知識產(chǎn)權(quán)的TD-SCDMA制式，中國聯(lián)通是歐洲標準的WCDMA制式，中國電信是美國高通的CDMA2000制式。單從客戶的感知來說，最好的是聯(lián)通的WCDMA，然后是電信的CDMA2000，最后是移動的TD-SCDMA制式。從國際運營的角度看，WCDMA和CDMA2000是最成熟的制式，不但有國外多家運營商的運營經(jīng)驗，而且更重要的是有國外大廠商的設(shè)備、終端和芯片支持，包括蘋果、高通等公司都首先支持的WCDMA和CDMA2000制式，也使得聯(lián)通和電信從移動手中搶占了很多高端客戶。
現(xiàn)在回過頭來看，中國移動面臨如此不利的形勢，打出一副好牌，成功扭轉(zhuǎn)了不利局面。通過大面積補貼，培育了國內(nèi)設(shè)備商（中興、華為等）和終端商（華為、OPPO和VIVO等）。這些廠商現(xiàn)在也實現(xiàn)了彎道超車，成為了行業(yè)收入和份額靠前的世界級公司。但是擁有最優(yōu)通信制式的聯(lián)通，在3G時代不但沒有更進一步，反而被中國電信逐步超越。到現(xiàn)在中國聯(lián)通的第二位置相繼被中國電信和中國移動占據(jù)，聯(lián)通落到徹底的第三名（移動份額中國移動第一，中國電信第二；寬帶份額中國電信第一，中國移動第二）。
或許正是沉迷于3G的成熟技術(shù)、終端和國外運營經(jīng)驗優(yōu)勢，在4G來臨之時，且在相當長的一段時間內(nèi)，中國聯(lián)通還在大力推動建設(shè)3G+，以3G+為基礎(chǔ)補點建設(shè)4G，打算靠3G與另外兩家的4G競爭。當然中國聯(lián)通也有自己的難處，現(xiàn)金流緊張、3G投資成本尚未收回等各種原因。但是在通信制式代差面前，顯然中國聯(lián)通的選擇是錯誤的，而且事實也證明了聯(lián)通的失誤，到現(xiàn)在中國電信已經(jīng)超越聯(lián)通成為移動行業(yè)份額第二的運營商。
現(xiàn)在VoIP正在緊鑼密鼓部署推進，從2014年4G正式商用到2018年VoIP商用，這期間運營商建設(shè)投資肯定不能收回，相對于2G的10多年的運營周期，直到現(xiàn)在也沒有退網(wǎng)，而且2G時代也正是運營商的黃金時代，真正可以躺著賺錢的時代。4G的成本回收期如此之短，三家運營商的資金壓力就可想而知。但是技術(shù)就是生產(chǎn)力，誰掌握了先進技術(shù)誰就掌握了最有利的競爭手段。而且聯(lián)通3G時代的教訓才剛剛過去，所以無論如何咬緊牙關(guān)，三家運營商都要爭搶技術(shù)優(yōu)勢和先機。當然這并不是附和技術(shù)無用論，更不是附和技術(shù)制勝論，運營商的抉擇也有被迫，畢竟國外制式和運營更成熟，我們還處于追趕超越的關(guān)鍵期，現(xiàn)在放棄VoIP升級，就可以說等于放棄以后的競爭，況且也就等于放棄了4G時代積累的優(yōu)勢。無論未來多么困難，VoIP總是要上的，而且三家肯定要爭取早上。
三、激烈競爭后的困境
技術(shù)快速更新迭代，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)投資壓力增大。2G到3G經(jīng)歷了十年左右的時間，3G到4G經(jīng)歷了5年左右時間，4G到VoIP經(jīng)歷了3年左右的時間。代差時間間隔越來越短，極大地壓縮了投資回收期，縮短了固定資產(chǎn)折舊攤銷時間，直接造成利潤和利潤率增長壓力。加大基礎(chǔ)投資勢必要壓縮營銷和管理等費用支出。單從中國移動來講，中國移動面臨3G技術(shù)落后并且無寬帶牌照等不利局面，移動也只能依靠用錢捆綁客戶，增強客戶粘性，防止客戶流失。各地為了用完預算，為了花錢大動腦筋。相比現(xiàn)在，2010年的3G時代競爭只能算是入門級。從2014年大規(guī)模建設(shè)4G開始，特別是2016年到2017年，從以前的撒錢捆綁營銷過渡到業(yè)務(wù)融合營銷，中國移動也到了勒緊褲腰帶經(jīng)營的境地，無論是綜合管理、市場營銷、工程建設(shè)還是網(wǎng)絡(luò)維護都面臨成本費用緊張，而且很多地方開始了寅吃牟糧搞經(jīng)營，開始透支過日子。
降價成為獲客的主要手段和競爭直觀表現(xiàn)。純粹的新增客戶受限于人口的自然增長和物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的速度，三家運營商相互間的新增客戶主要來源于相互爭搶對手的客戶。而這其中，降價又是主要手段。作為份額最大的運營商，中國移動采取被動降價模式，電信和聯(lián)通主要依靠降價挖掘異網(wǎng)客戶。移動主動降價直接降低營收和利潤，而跟隨式資費策略，讓移動處于被動式防御境地，對于保有資費敏感型客戶非常不利。目前電信在一些省市推出了39元不限量套餐，資費競爭更趨激烈。對于聯(lián)通和電信這種蠶食式移動份額模式，對于移動恐怕有千里之堤毀于蟻穴的風險。事實上，中國移動的份額也一直在降低。
聯(lián)通強勢混改，強化了內(nèi)部管理和跨業(yè)融合，增強了行業(yè)競爭能力。一方面通過混改融入大量建設(shè)資金用于彌補基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)短板，而且通過強制性削減部門和人員強化了內(nèi)部管理，長期存在的兩張皮得到緩解，另外一方面混改后聯(lián)通極大地增強了與主流互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系，強化了跨業(yè)融合，另外BATJ等也將成為聯(lián)通的忠誠電商渠道。騰訊王卡+王卡寬帶，為聯(lián)通贏得了大量高流量年輕客戶。從目前的情形來看，混改讓聯(lián)通融入了VoIP基礎(chǔ)建設(shè)資金，也部分解決了其內(nèi)部的管理問題，可以說混改是中國聯(lián)通重新崛起絕佳契機。
通信行業(yè)新業(yè)務(wù)研發(fā)不足，未形成引導型業(yè)務(wù)，管道化愈發(fā)加劇。從平臺到內(nèi)容，未能成功打造出強勢產(chǎn)品，技術(shù)越發(fā)展，運營商面臨的管道化壓力持續(xù)加大。更有BATJ入股聯(lián)通，加入運營商競爭后，新業(yè)務(wù)、新資費以及新概念等業(yè)態(tài)競爭必然加劇。更重要的是面臨以BATJ為代表的主流互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還有廣電+內(nèi)容以及虛擬營運商的圍追堵截，雖然這三家運營商企業(yè)都成立了互聯(lián)網(wǎng)公司、投資公司，開展轉(zhuǎn)型嘗試，但是短時間來看，通信行業(yè)的出路只能是持續(xù)做好管道。
組織結(jié)構(gòu)僵化，靈活應(yīng)變能力需要提高?；A(chǔ)電信運營商是標準的重資產(chǎn)+組織科層化經(jīng)營模式，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一點服務(wù)全國，以及輕資產(chǎn)+組織扁平化模式有顯著區(qū)別。從管理學和組織學的角度，組織架構(gòu)模式匹配企業(yè)的經(jīng)營模式才是最好的管理模式，競爭形勢日趨復雜化的今天，僅靠固守傳統(tǒng)體制，肯定是不合適的。如何優(yōu)化現(xiàn)有的組織架構(gòu)，需要借鑒學習。
四、通信行業(yè)的出路
一方面搞好自己的專業(yè)，就是持續(xù)做好管道經(jīng)營，這也是運營商企業(yè)的看家本領(lǐng)，而且這也是中國制造2025等若干國家戰(zhàn)略的基礎(chǔ)條件；另外一方面要開展有序競爭，通信行業(yè)的價值首先體現(xiàn)在三家基礎(chǔ)電信運營商的成長性上，提高了企業(yè)價值才能更好地提升行業(yè)價值，企業(yè)的價值沒有了，行業(yè)的價值也就無從說起，皮之不存毛將焉附？一方面要積極謀出路，開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新和大融合，爭取在內(nèi)容上有所突破，發(fā)揮好各家成立的互聯(lián)網(wǎng)公司，讓他們放手經(jīng)營，真正開放才能搞活；另一方面強化合縱連橫，吸納相關(guān)行業(yè)，開創(chuàng)生態(tài)建設(shè)，三家都在相繼成立投資公司，自己做不來的，可以買現(xiàn)成的，阿里、騰訊等企業(yè)依靠并發(fā)揮核心競爭力搭建生態(tài)平臺的經(jīng)營和管理經(jīng)驗，非常值得運營商好好研究學習。
VoIP+NB是未來，在未來到來之前，三家運營商企業(yè)都應(yīng)該主動反思一下過去走過的路，鮮血淋漓和遍體鱗傷的教訓完全可以成為成長路上的經(jīng)驗。不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時。路在自己腳下，就看你選擇怎么走。

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