困擾國內(nèi)企業(yè)多年的另外一個問題，就是銷售人員離職時往往把客戶也帶走了，尤其是那些至關(guān)重要的大客戶，一旦被銷售人員帶走，會給公司的業(yè)績帶來很大的負面影響。

　　那么這個問題能徹底解決嗎?當然能。對于那些喜歡自己摸索、喜歡“摸著石頭過河”的企業(yè)家和經(jīng)理人來說，也許總也想不出一個完美的解決方案，今天想出一個辦法這么約束一下，明天想出一個辦法那么規(guī)定一下，可到頭來始終無法徹底解決問題。

　　所以說，我們反復強調(diào)一個理念——“不要摸著石頭過河”。

　　為什么不走出門去學習取經(jīng)?

　　為什么不去了解一下那些優(yōu)秀的跨國公司是如何解決這個問題的?

　　難道我們真的以為國內(nèi)企業(yè)的管理水平可以與跨國公司相媲美了嗎?

　　我個人認為，國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營上(至少在中國這個特殊的市場上)并不比跨國公司差，因為國內(nèi)企業(yè)更了解中國的國情，知道在這樣一個尚未規(guī)范的市場上如何操作，而且敢于冒險，但是在管理上國內(nèi)企業(yè)卻比跨國公司差得很遠，即使國內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)與優(yōu)秀的跨國公司相比在管理上少說也有十年的差距。

　　盡管我們有很多管理理念，知道執(zhí)行的重要性，知道細節(jié)的重要性，知道應當以人為本，但是卻沒有幾個企業(yè)知道如何去付諸實踐，因為我們已經(jīng)習慣了在哲學層面上、在理念上做文章，而不是在方法上去下功夫，在如何做上去下功夫。

　　那么，我們來看一下，像惠普這樣的跨國公司是如何解決銷售人員離職帶走客戶這個難題的，希望能給大家一些啟發(fā)。

　　在惠普的銷售體系里，有一個非常重要的工具，就是“銷售漏斗”，每個銷售人員必須把自己所管轄區(qū)域的所有客戶都寫到這個銷售漏斗上面去，即把客戶單位的名稱，聯(lián)系人的姓名，聯(lián)系電話，未來幾個月可能購買什么產(chǎn)品，預計訂單的金額，潛在客戶目前所處的狀態(tài)(了解階段、比較階段、談判階段、確定階段)等信息寫到銷售漏斗里。這個銷售漏斗有四個作用:

　　一個是衡量市場部的工作業(yè)績;

　　二是銷售人員做銷售預測的工具;

　　三是銷售經(jīng)理檢查工作的依據(jù);

　　最后一個作用就是銷售人員離職時交接班的依據(jù)。銷售漏斗的模型見表8-1。

　　圖示之所以叫銷售漏斗，是因為它的工作原理有點像漏斗，處于最上方的潛在客戶越多，從漏斗下面漏出來的才可能越多。當一個潛在客戶進入了漏斗并處于最上方時，我們認為成功率為25%;當潛在客戶到達漏斗的中部，就表示會在兩個品牌之間做選擇，所以成功率為50%;當潛在客戶到達漏斗的底部時，就表示客戶基本上已經(jīng)有了明確的購買決策，但是還沒有下訂單，這時候成功率為75%。下面我們就分別看一下銷售漏斗的四個作用。表8-1銷售漏斗示意圖

　　客戶

　　單位〖〗聯(lián)系人

　　姓名〖〗預計購

　　買金額〖〗預計購

　　買時間〖〗成功率〖〗

　　首先，銷售漏斗可以衡量市場部工作的好壞，如果市場部的市場開發(fā)活動做得比較好，激發(fā)出了市場需求，銷售人員的漏斗上面就會顯示有很多潛在客戶，所以漏斗總是滿的。如果市場部的各項工作沒有做到位，就不可能激發(fā)出客戶的需求，所以銷售人員的漏斗上面就是空的。其次，銷售人員可以根據(jù)漏斗里潛在客戶所處的位置，進行加權(quán)分析，統(tǒng)計出一個數(shù)字，這就是銷售預測，可以是今后一年，也可以是今后半年。第三，銷售經(jīng)理可以定期(通常是每周一次)檢查每個銷售人員的工作進展情況，請銷售人員逐個介紹漏斗中每個客戶的情況，包括本周做了哪些工作，有什么進展，存在哪些問題等，這樣銷售經(jīng)理就對每個銷售人員的工作情況有了一個大致的了解，對客戶的情況做到心中有數(shù)。 第四，即最后一個作用就是上面所強調(diào)的銷售人員離職時交接班的依據(jù)。一旦某個銷售人員要離職，必須把銷售漏斗與接班人逐一交接，凡是處于75%位置的客戶必須上門交接，兩個人一起去客戶那里，告訴客戶原來的銷售人員要離職了，從今以后由另外一位銷售人員與客戶聯(lián)系。對于那些處于50%位置的客戶來說，一般采用電話交接的方式，即原來負責的銷售人員打電話給客戶，告訴客戶自己要離職了，今后由另外一位銷售人員負責，并請客戶與接班人在電話上直接溝通，并約定時間去拜訪客戶。對于那些處于25%位置的客戶來說，則可以緩一緩再處理，等把75%和50%成功率的客戶全跑遍了，新來的銷售人員按照銷售漏斗上的信息聯(lián)系客戶，告訴客戶本公司原來與客戶聯(lián)系的某某已經(jīng)離職，今后由自己負責與客戶聯(lián)系，需要的話，可以約時間拜訪客戶。這樣一來就從交接制度上根本杜絕了銷售人員離職帶走客戶的問題。但是你可能會想，如果銷售人員不把客戶信息寫到銷售漏斗上怎么辦?也就是出現(xiàn)通常說的“藏單”現(xiàn)象，因為銷售預測是根據(jù)上一年的實際銷量和銷售漏斗里的潛在客戶信息制訂的，所以漏斗里的客戶越多，預計成交量越大，銷售指標就可能越高。從這個意義上講，銷售人員有藏單的動力和動機，他們會盡量少放客戶名單，這樣銷售指標可以低一些，下一年容易超額完成任務，從而拿到較多的傭金。如何解決這個問題呢?

　　這就需要通過制度來約束，事先一定要對銷售人員講清楚這樣幾個道理:一、客戶是公司的“財產(chǎn)”，不是員工個人的“財產(chǎn)”，所以他們不能據(jù)為己有;

　　二、如果有意識地藏單，說明銷售人員的道德有問題，將直接影響銷售人員在公司的發(fā)展前景;

　　三、如果一個潛在客戶從未在銷售漏斗上出現(xiàn)過，公司的訂單處理系統(tǒng)不會接受，如果今天把客戶放上去，明天就進單的話，只能說明這個銷售人員在作假;

　　四、沒有放到銷售漏斗上的客戶不會得到相關(guān)部門的任何售前服務和技術(shù)支持。把這四個道理講清楚之后，銷售人員就不敢在漏斗上做文章了，有了潛在客戶就盡快放上去，以免給人留下不誠實的印象。對于那些敢于冒險的極少數(shù)人來說，一旦出現(xiàn)藏單問題而被上司或同事發(fā)現(xiàn)，就斷送了自己的前程——盡管當年可能會拿到很多錢，但是下一年怎么辦?已經(jīng)無法再待下去了，只能走人。

　　另外，也許您會擔心:如果銷售人員離職時復印一份銷售漏斗，不是照樣可以與原來的客戶做生意嗎?如果銷售人員跑到競爭對手那里去了，一定會想方設法說服客戶也轉(zhuǎn)到競爭對手那里去，可是一旦有了銷售漏斗的管理辦法，客戶方的采購人員就不敢了。道理其實很簡單:銷售人員只需要去找采購人員的上司，告訴采購人員的上司，過去貴公司一直購買我們企業(yè)的產(chǎn)品，直到最近我們的銷售人員跑到競爭對手那里去了，你們的采購人員就改變了購買意向，跟著銷售人員跑了。如果采購人員的上司沒有與采購人員串通一氣，這個問題就很容易解決，采購人員等于告訴他的上司，自己與賣方銷售人員之間有“貓膩”，選擇賣方的標準不是產(chǎn)品和服務，而是銷售人員，所以就等于把自己給賣了。當然一旦發(fā)現(xiàn)采購人員與其頂頭上司是串通一氣的，那就要去找采購部經(jīng)理的上司?？梢哉f，沒有哪個采購人員會傻到這個份上，愿意去冒風險。這樣就有了一種無形的約束力。只要新接手的銷售人員不犯錯誤，或者公司的產(chǎn)品或服務不出什么大問題，銷售人員離職帶走客戶是不太可能發(fā)生的。

　　國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營上絕不比跨國公司差，但是在管理上卻比跨國公司差很遠，這是無法回避的事實，應當虛心地去學習，去借鑒。

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