呼叫中心可以分為企業(yè)自建自用型的和獨立外包型的兩種。企業(yè)自建自用型的呼叫中心作為企業(yè)的一個有機組成部分，為企業(yè)自已的目標客戶提供銷售，技術(shù)支持或售后服務(wù)。這樣的呼叫中心是一個企業(yè)經(jīng)營活動的一部分，它的活動受企業(yè)整體發(fā)展活動的直接影響，它對企業(yè)品牌建設(shè)的影響雖然直接，但也只能做為企業(yè)整體品牌建設(shè)的一個工具，它本身并不需要獨立的品牌建設(shè)。在這篇文章中我主要針對外包型呼叫中心的品牌建設(shè)進行論述. 這樣的呼叫中心類似于OEM，接受其它企業(yè)的呼叫中心外包業(yè)務(wù)，成為這些企業(yè)經(jīng)營活動中的一環(huán)，但又隱含這些企業(yè)經(jīng)營活動的背后。

有兩個方面的原因促使了外包型呼叫中心的出現(xiàn)：一是從成本角度考慮。二是外包型呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量更高，效果更好。許多企業(yè)認識到這一點，將呼叫中心業(yè)務(wù)外包，與專業(yè)的呼叫中心進行合作，將企業(yè)的行業(yè)經(jīng)驗與呼叫中心的運營優(yōu)勢結(jié)合起來，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

管理規(guī)范，專業(yè)化程度很高，運營效率也較高，獨立的呼叫中心與企業(yè)自建的呼叫中心相比，最大的不足在于與所服務(wù)企業(yè)資源的結(jié)合上。呼叫中心效能的發(fā)揮依賴于企業(yè)其它資源的配合，特別依賴于呼叫中心對其服務(wù)客戶領(lǐng)域經(jīng)驗及知識的掌握。

當30多年前呼叫中心剛出現(xiàn)時，大多是自用型的呼叫中心。呼叫中心外包服務(wù)是在這一產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定的階段才開始出現(xiàn)的，也就是說，它的歷史比自用呼叫中心要短。呼叫中心外包服務(wù)真正發(fā)展起來，是從90年代初期開始的。經(jīng)過十幾年的迅速發(fā)展，外包服務(wù)現(xiàn)在已經(jīng)成為整個呼叫中心產(chǎn)業(yè)的主流。據(jù)一項來自IDC的調(diào)查表明，全球呼叫中心服務(wù)市場總產(chǎn)值在1998年為230億美元。預(yù)計到2003年將翻番，達到586億美元。這是建立在將全球呼叫中心服務(wù)市場分成三部分：咨詢、系統(tǒng)集成和外包服務(wù)的基礎(chǔ)上得出的。其中外包服務(wù)是最大的部分，1998年的產(chǎn)值為170億美元，占整個市場的74%；在2003年有望達到420億美元。

國內(nèi)外包型的呼叫中心出現(xiàn)于1997年，目前主要集中在北京、上海、廣州和深圳等地區(qū)。最早使用外包型呼叫中心的大部分是外資企業(yè)，這也是為什么外包型呼叫中心主要集中在這些地區(qū)的原因。國內(nèi)企業(yè)使用外包型呼叫中心的主要集中在金融和電信領(lǐng)域，目前在向IT、政府等領(lǐng)域擴展。相信外包型呼叫中心將成為呼叫中心的主流。

當一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，都會出現(xiàn)一個或幾個領(lǐng)導(dǎo)性的企業(yè)，就可能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)性的品牌。當領(lǐng)導(dǎo)性的品牌出現(xiàn)后，市場格局就基本形成，留給其它品牌的發(fā)展空間就相當有限。那么外包型呼叫中心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是否也遵循這個規(guī)律呢？有沒有可能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)性的品牌？品牌建設(shè)在外包型呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的作用如何？

企業(yè)之所以進行品牌建設(shè)，是因為品牌建設(shè)能夠帶來超額利潤，即將品牌建設(shè)納入企業(yè)經(jīng)營后的利潤，遠高于沒有進行品牌時企業(yè)或產(chǎn)品獲得利潤。企業(yè)進行品牌建設(shè)的目的都是為了提高其經(jīng)營活動的增值能力，維持持久的競爭優(yōu)勢，從而創(chuàng)造超出平均水平的利潤。如果品牌建設(shè)的投入不足以產(chǎn)生更高的效益，或品牌建設(shè)產(chǎn)生的收益低于企業(yè)其它經(jīng)營活動改善所帶來的收益，則企業(yè)就會放棄或暫時放棄品牌建設(shè)，而致力于那些能夠產(chǎn)生更高收益的經(jīng)營改善行為。

品牌價值與行業(yè)或產(chǎn)品的特性有關(guān)。由于行業(yè)和產(chǎn)品的不同導(dǎo)致社會的平均消費頻率不同和品牌在經(jīng)營中的作用不同。這兩方面的差異使得不同行業(yè)品牌的強度倍數(shù)不同，萬寶路和可口可樂由于是一次性、并且是高消費頻率品牌而占盡優(yōu)勢。

從這個角度講，外包型呼叫中心的品牌強度較低，在經(jīng)營中的作用相對較弱。也就是說，即使一個呼叫中心投入大量的費用宣傳自己的公司，對其業(yè)務(wù)的貢獻也不會象飲料或香煙那樣顯著。這是因為呼叫中心的客戶選擇呼叫中心服務(wù)時，比較慎重，決策周期較長，而且影響決策的因素更主要的是呼叫中心的硬件環(huán)境、專業(yè)水平以及在自己重視的指標方面的滿足能力。外包型呼叫中心的核心能力也在于其運營呼叫中心的專業(yè)水平，在于它能否滿足企業(yè)的服務(wù)要求。

同時，品牌價值也與企業(yè)或產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置相關(guān)

經(jīng)濟學(xué)的最基本的理念就是稀缺資源的再分配。目前全球范圍內(nèi)的價值鏈重組則是這一理論的充分體現(xiàn)。以前那種希望包攬技術(shù)開發(fā)，生產(chǎn)制造，市場營銷等價值鏈各個環(huán)節(jié)的想法越來越不現(xiàn)實。這種價值鏈重組的方式主要體現(xiàn)在兩種形式。第一，企業(yè)內(nèi)部的全球范圍內(nèi)進行價值鏈再分配，技術(shù)開發(fā)必然會流向技術(shù)密集型區(qū)域，比如越來越多的軟件開發(fā)商，把公司的技術(shù)中心搬到印度。而生產(chǎn)制造則是流向勞動密集型區(qū)域，比如中國幾乎成了世界的加工廠。第二，企業(yè)外部，不同的公司之間的價值鏈重組。越來越的公司嘗到了外包的甜頭。NIKE公司根本就沒有自己的加工廠，只負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷，但同時世界又都是它的工廠。在臺灣的新竹，有些公司只是提供制造服務(wù)，只是整個半導(dǎo)體價值鏈的一部分。

對于營銷型的企業(yè)，品牌價值較高，但對于服務(wù)型或制造型的企業(yè)，品牌價值則較低。呼叫中心在產(chǎn)業(yè)鏈中處于重要但從屬的地位，屬于技術(shù)服務(wù)型企業(yè)。同時呼叫中心對企業(yè)的最終客戶是隱性的，高知名度或高美譽度呼叫中心并不能為所服務(wù)的企業(yè)帶來增值，因此品牌價值在呼叫中心的經(jīng)營中處于次要位置。

盡管品牌建設(shè)在呼叫中心的經(jīng)營活動中并不占據(jù)主要位置，也不是核心能力之一，但這并不排除一些外包型呼叫中心建立自已的品牌，以謀求競爭中的優(yōu)勢地位。當然其品牌建設(shè)的手段不太可能是大規(guī)模的廣告投入，而可能在下列方面：

專業(yè)性刊物或文章的發(fā)表，以提升自己的專業(yè)形象。正如一些成功的咨詢公司、廣告公司，他們從不做廣告，也不主動找客戶，而是通過權(quán)威或領(lǐng)先性或新穎的專業(yè)觀點來宣傳自己；

專業(yè)性的研討會或展示會來提升自己的形象和知名度。