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李寶民:呼叫中心行動管理的科學與藝術（二）

行動的性能模型

　　圖4中的全部圖片推翻了所需的服務客戶的行動。這兩種方法提供了不同的過程以達到這個結果。在這個部分的底部，C. 工作行動，這些方格體現(xiàn)了頂端開始的行動，和經歷之前描述的獲得和保持客戶的過程。

　　密切關系法從一個給密切關系組的介紹開始，包含了發(fā)生在隨機法中的所有行動。密切關系法所需的附加的行動表現(xiàn)在黃色陰影方格中。

　　接下來讓我們用行動成本原理來分析這些數據。你將看到每個行動都與這些相關聯(lián)：

每單元行動的成本
那一過程階段行動執(zhí)行的次數。

隨機法——行動成本計算

　　圖4所給的行動細目分類讓我們分出了實行每項行動次數，把它與該行動的平均成本相乘而算出總成本。在表1中，你將看到這是逐步完成的，每一行表明了一項隨后的行動和所做的次數。

　　你第一次為你的程序和行動做行動成本評估時，將會比較有挑戰(zhàn)性。在一個座席執(zhí)行服務的情況下，你可以估計其分鐘數和計算三個步驟中行動的成本。

第一步：把C.加到一起

一個座席（薪水，利潤）每年所承載的成本
一個座席（培訓師，培訓教室，課程的成本除以座席數）每年的培訓成本
每個座席每年的設備和工作地點的全部成本

第2步：計算出每個座席每年的平均通話時長

第3步：每分鐘的座席成本=C/每年的通話時長

表格1：獲得客戶的隨機法的行動成本計算

最后一行：每個客戶的4年的平均成本是226美元

密切關系法—行動成本計算

　　在使用密切關系法的情況下，成本不僅僅在1個新客戶上展開，而是3個。它與隨機法主要的不同是在一個協(xié)會中制造一個年度介紹事件而與市場銷售相協(xié)調，它導致了：

更低的服務成本，使客戶信服而去升級的更低的成本。
更多的客戶，因為滿意的客戶告訴了其他的人，而加強了他們購買的決心
更多的被推舉的人，因為協(xié)會通過使它們的成員向手機公司購買它們的電話獲利。
忠誠的客戶，因為每年都可以與來自公司的代表會面，可以懂得最好地使用手機服務。

表2：獲得客戶的密切關系法的行動成本計算

　　請注意在圖4中的密切關系法中，確定產品交貨的額外的行動和服務滿意度也包括在完成銷售的成本中。它更加注意這種關聯(lián)，從而額外的服務被執(zhí)行，花費更少的時間去說服客戶購買，因為當客戶在每次的互動中收到了優(yōu)質的服務時，他們就更急切地想要購買該產品。

　　最后一行：每個客戶的4年的平均成本是142美元

　　密切關系法導致每個客戶比隨機法多出84美元的利潤。這些利潤甚至還沒有包括來自被推舉的新客戶的利潤，它是圖4表明的密切關系程序的一部分。已經發(fā)生的例子說明如何使呼叫中心中由于增加的行動量，最初看起來昂貴的獲得和維持客戶的方法，最終被證實為是更節(jié)省的方法。通過這些，你可以使CFO站在你這邊以使市場營銷和銷售功能信服，更緊密地把它們的行動融入呼叫中心中去。因為每個人都贏利了：更多的銷售量，更多的客戶，更有效的市場營銷。

　　關于行動成本計算，還有很多需要學習的。這個簡短的例子向您表明做這個分析的一些好處。我們將簡短地涵蓋行動成本管理的概念，這個概念對處理更復雜的企業(yè)成本有幫助。

　　形成行動成本計算所需的關鍵參數是通過使用像圖4中的圖表，首先拆分所有的程序而得到的。當工作行動被布置下來，就可以更容易地看到行動量的驅使因素。最后，我們確定最終的參數：每個行動的成本。

　　我必須預先請您注意，如果您向您的財務求助，他們將不能給出答案。傳統(tǒng)的財務學不需要考慮這個信息，即使您認為他們應該知道。相反，如圖6右手邊所表示的，通過一種新的方式把它計算出來是很必要的。

　　相關的是，使用傳統(tǒng)的成本和通過一種系統(tǒng)的合理的方式把該成本分配到各個行動上去。這是它們自身的科學，如果你擁有數字的頭腦，你可以確定一個計劃，該計劃把企業(yè)的成本分配到圖6右手邊所示的不同的行動上去。這是一個關鍵的步驟。

　　呼叫中心的成本被傳統(tǒng)地細分在圖6的左手邊，并根據行動細分在右手邊。拿第2項舉例：回答客戶的電話用來決定每個呼入服務電話的成本是5美元。總額121,000美元除以呼入服務電話的數量，有24,200個電話達到了5美元。

　　圖7說明了管理組眼中的傳統(tǒng)的成本可以怎樣分配到各行動和成本對象上去，以至于最后收入的真實成本可以在不同的客戶群上得以體現(xiàn)。下面的圖表顯示了以地理劃分的客戶群，但是很可能分配成本對象到其它的客戶群方案里，如人口統(tǒng)計學群體，銷售渠道（零售，互聯(lián)網，代理）或其它的設計客戶經驗的有用的種類中。

　　作為英特爾的國際銷售分析家，為每個生產線的贏利和虧損做出說明和重新計算是我的職責，從而英特爾的執(zhí)行主管可以看到關于每個地理區(qū)域的贏利和虧損的說明：美洲，歐洲，亞太和日本，這是英特爾80年代劃分世界的方式。這為決策的制定提供了關鍵的信息并且是英特爾嚴格的完成收入和成本分析的典型。全世界的CFO應該使用一個更細致的方法去了解如何經營一個贏利的商業(yè)，就像英特爾在80年代和90年代做的一樣，它確立了英特爾芯片制造的全球的統(tǒng)治地位。

　　通過了解圖8，我們將以行動成本管理大體是什么的總括作為結束。我們從左邊的成本驅動因素開始——這是做工作的原因，例如：獲得客戶，維持客戶。就如圖4中所說的，這些成本驅動因素可以細分到工作行動上去?？梢酝ㄟ^描述人，培訓，設備和技術資源來組成工作行動。資源驅動因素被用于分配這些企業(yè)成本到各個行動上去。下一步就是系統(tǒng)地確定行動驅動因素，分配行動成本到成本對象上去，這有利于決策的制定。例如，獲得一個客戶和維持一個客戶需要花費多少的成本？

　　最后，在右手邊通過對實際花費成本的事物的詳細理解，我們可以得出有用的執(zhí)行方法。了解這些后，就可以實現(xiàn)在保持成本效益的同時又增加客戶經驗的質量，而不會因缺乏對哪些成本必不可少和哪些成本可以減少的理解，造成不合理的效果。

　　行動成本計算是一個強大的工具，利用這個工具您可以揭去忽視成本效益業(yè)務的面紗，以及增強您的理解力和決策的制定，以增加您對您的呼叫中心業(yè)務利潤的貢獻。

　　停止做沒有意義的事情。把焦點聚集到真正對您的客戶至關緊要的事情上來。行動成本計算為您提供說服您的CFO把呼叫中心看成是商業(yè)利潤的關鍵因素的數據。

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