編者按：面向有限地區(qū)提供服務(wù)和同時面向多個國家或全球提供服務(wù)有什么不同？隨著近兩年呼叫中心集中化運營的風(fēng)行，隨著更多企業(yè)國際化腳步的加快，很多呼叫中心或客戶服務(wù)部門的管理者都在關(guān)注這樣的問題。今天我們采訪了惠普公司大連全球呼叫中心總經(jīng)理劉樺先生，請他就惠普公司服務(wù)全球化過程中面臨的問題和收獲的經(jīng)驗談一談他的看法?；蛟S會對更多立志面向世界提供服務(wù)的管理者提供借鑒。

劉樺檔案：
1990 年加入中國惠普公司，曾領(lǐng)導(dǎo)覆蓋全國150 多個城市的惠普金牌服務(wù)網(wǎng)； 早年畢業(yè)于上海工業(yè)大學(xué)，并獲計算機工程學(xué)士學(xué)位；現(xiàn)任HP全球客戶服務(wù)中心（大連）總經(jīng)理。

《客戶世界》：惠普公司在大連建立這樣大規(guī)模呼叫中心是基于惠普全球化戰(zhàn)略的背景嗎？

劉樺：是的。兩年前，HP在就開始了全球化戰(zhàn)略，英文叫“globe delivery”。全球化戰(zhàn)略有一個很復(fù)雜，很體系的方案，下面有很多分項，分項一、分項二、分項三，有財務(wù)的全球化，有現(xiàn)場服務(wù)的全球化，有設(shè)計的全球化等等。其中呼叫中心全球化是第四分項，是其中的一個重要內(nèi)容。之前惠普在面向全球提供服務(wù)時大部分是以國家為單位的，而“globe deivery”是從全球角度著眼。

惠普原來在全球有超過上百個呼叫中心，我們要把這些呼叫中心集合成大的6個。行內(nèi)人士可能都了解，其實不僅僅是呼叫中心有集中化運營的趨勢，數(shù)據(jù)中心也是。電信公司、銀行的呼叫中心，原來可能是各個省都有，后來分成華南、華北等區(qū)域。對于惠普，考慮的不是在一個國家范圍內(nèi)的分區(qū)集中，而是全球范圍的區(qū)域集中。我們把呼叫中心設(shè)在那些重要的戰(zhàn)略點。目前我們設(shè)了六個點，中國中心，印度中心，哥斯達(dá)黎加中心，這三個點是可以面向全球進行服務(wù)。另外三個是愛爾蘭中心，突尼斯中心，保加利亞中心，他們各自根據(jù)自己的語言優(yōu)勢為臨近區(qū)域服務(wù)。

《客戶世界》：大連惠普呼叫中心的規(guī)模和服務(wù)范圍是怎樣的呢？

劉樺：大連呼叫中心目前大約有1200名員工，發(fā)展還是挺快的。我們的服務(wù)所支持的范圍目前主要包括北亞六個國家和地區(qū)，包括日本、韓國、中國大陸、美國、臺灣地區(qū)、香港地區(qū)等，服務(wù)語言包括日語、韓語、廣東話、英語、普通話。

在向客戶售出各種產(chǎn)品之后，我們要提供服務(wù)實施和運營支持，惠普硬件產(chǎn)品線包括，高端UNIX服務(wù)器、數(shù)據(jù)存儲設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器、PC機筆記本、打印機、繪圖儀。惠普還有手機產(chǎn)品。從高端到低端，只要商業(yè)用戶或企業(yè)用戶用到的IT設(shè)備，惠普都有。而我們做的基本上都是技術(shù)支持?？蛻糍徺I我們產(chǎn)品之后，在安裝或使用過程中遇到技術(shù)問題，他們會打電話來，我們負(fù)責(zé)提供技術(shù)支持。除了這些，惠普還給我們的企業(yè)客戶提供外包服務(wù)。

今年9月客戶世界機構(gòu)在上海舉辦了呼叫中心高峰論壇，有演講者提到，呼叫中心在整個服務(wù)體系當(dāng)中，已經(jīng)由原來的電話中心，逐漸轉(zhuǎn)變成了戰(zhàn)略平臺，成為一個重要的商業(yè)工具。在端到端的服務(wù)過程中，它起著指揮塔的作用。我們的呼叫中心目前在惠普的整個服務(wù)過程當(dāng)中就是扮演這樣一個角色，它是一個指揮塔。

《客戶世界》：現(xiàn)在有很多企業(yè)都越來關(guān)注服務(wù)的競爭，特別在IT行業(yè)里面，您是怎么看的？服務(wù)全球化之后會不會進一步成為企業(yè)的核心競爭能力？

劉樺：我覺得在一個企業(yè)中，核心競爭力可能會有很多不同的方面，服務(wù)應(yīng)該是其中之一。有的企業(yè)把高科技、產(chǎn)品性能作為核心競爭力，有些企業(yè)是靠市場宣傳，還有一些靠價格。把服務(wù)作為核心競爭力的企業(yè)也有，比如海爾。一個企業(yè)要成功，就必須具備幾個核心競爭力中的一個甚至多個，他才能有機會。實際上，惠普除了在產(chǎn)品性能、科技含量、價格等方面具備很強競爭力，從經(jīng)營理念和企業(yè)文化方面來看，惠普一直非常重視客戶對服務(wù)的體驗。在惠普六十多年的歷史中，我們一直把“TCE（Totle Customer Experience）”作為我們的一個重要戰(zhàn)略來做的。包括前面所講的“Global Delivery”，也是在從一個大的方面來考慮。怎樣讓客戶有更好的體驗。這永遠(yuǎn)是我們的追求目標(biāo)。

《客戶世界》：那么縱觀中國整個IT行業(yè)的服務(wù)現(xiàn)狀，您怎么評價呢？

劉樺：中國的IT業(yè)，近幾年服務(wù)水平的提升速度還是非?？斓模诒姸嘈袠I(yè)中，我覺得IT業(yè)水平還是處于領(lǐng)先位置的。當(dāng)然，電信、銀行等行業(yè)在中國加入WTO之后服務(wù)水平提升也很迅速，但我覺得IT行業(yè)的服務(wù)在服務(wù)領(lǐng)域中應(yīng)該算是先鋒。在其他行業(yè)還沒有真正重視服務(wù)的時候IT行業(yè)已開始重視服務(wù)，包括服務(wù)品牌戰(zhàn)略實施。惠普五年之前就已經(jīng)在中國開始做服務(wù)品牌。你應(yīng)該聽說過，叫“金牌服務(wù)”。IBM有“藍(lán)色快車”，聯(lián)想有“陽光雨露”。聯(lián)想服務(wù)品牌的推出比惠普晚了大概兩到三年，“藍(lán)色快車”是緊接惠普之后推出的。那時候，你看其他行業(yè)，基本還看不到專門的服務(wù)品牌。從這個角度來看，IT業(yè)在服務(wù)觀念方面一直是領(lǐng)先的。當(dāng)然，近幾年其他行業(yè)在服務(wù)方面也在迅速跟進。以前提供服務(wù)，是因為你賣出去產(chǎn)品，解決后續(xù)問題是你的責(zé)任和義務(wù)，但是現(xiàn)在他們也逐漸意識到，服務(wù)也是一種商業(yè)機會，這是觀念在改變。雖然其他行業(yè)在服務(wù)方面迅速跟進，IT業(yè)也在不斷創(chuàng)新，包括把整個服務(wù)體系進行整合，讓不同渠道、不同客戶接觸點表現(xiàn)的更加完美和協(xié)調(diào)。

《客戶世界》：除了服務(wù)的地域范圍更廣之外，與戴爾、聯(lián)想的服務(wù)相比，惠普的服務(wù)還有什么不同？

劉樺：有很多不同的地方。首先我們看聯(lián)想。聯(lián)想正處于立足中國，走向世界的交接點上。在中國做服務(wù)和在全球做服務(wù)到底有什么不同，他們還在探索過程中。聯(lián)想還需要經(jīng)過這樣一個考驗。而且，聯(lián)想是以電腦、筆記本、工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器為主，當(dāng)然他們也有企業(yè)客戶，但主要還是在商用層面上。企業(yè)最關(guān)鍵部位的MISSION CRITICAL 服務(wù)不是太多。再看戴爾公司。戴爾是一個國際公司，他們的產(chǎn)品主要也是在電腦、PC筆記本、服務(wù)器層面上，他們的客戶基本上是在企業(yè)內(nèi)部的個人或在“部門級”應(yīng)用水平上。相比之下，從產(chǎn)品覆蓋上，惠普函蓋了從高端UNIX服務(wù)器、大型數(shù)據(jù)存儲設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品到PC服務(wù)器，電腦、筆記本、打印機、繪圖儀、掌上電腦。相應(yīng)的服務(wù)類型會從基本的產(chǎn)品保修到高端的高可用性服務(wù)。總結(jié)起來說，區(qū)域因素，客戶類型因素，決定了惠普和他們的服務(wù)是不同的。

《客戶世界》：惠普在保證客戶體驗和服務(wù)質(zhì)量方面的做法，能舉一些具體的例子嗎？

在惠普服務(wù)全球化的大的戰(zhàn)略框架之內(nèi)，我們有很多資源，這些資源的整合利用會讓我們做的更好。剛才我講，我們原來在一百多個國家有呼叫中心，他們原來都有各自的做法，現(xiàn)在把他們整合起來，把各個地方的經(jīng)驗進行整合，努力做到標(biāo)準(zhǔn)化。這種標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)是把分散在各個國家的做法借鑒過來，比如流程的標(biāo)準(zhǔn)化，我們在選點方面，在質(zhì)量體系管理方面，都使用了最先進的理念、技術(shù)和管理方法。這些是讓客戶在不同的時空下都能獲得我們所設(shè)定服務(wù)水平的保證。

《客戶世界》：據(jù)我了解，呼叫中心面向全球提供服務(wù)，也會面臨一些難題，比如，對地方客戶提供服務(wù)時會遇到地方口音、語言習(xí)慣或文化習(xí)俗問題，您是怎么解決的？

劉樺：你說的很對，確實我們也面臨這些問題，但這些問題也是在我們預(yù)期之中的。這世界上沒有一種完美的管理模式，我們在對集中管理和分散管理的優(yōu)劣勢進行權(quán)衡之后，認(rèn)為集中管理是比較好的選擇，而且遇到的問題也并不是沒有辦法解決。比如你剛才所說到的地方口音問題、地方習(xí)俗問題，我們在面向日本客戶提供服務(wù)時就明顯遇到。為此，我們專門配備了文化教員。我想，看到“文化教員”這樣的名稱，那么他的具體職能也不難理解。因為印度使用的是英語，所以一般人認(rèn)為印度呼叫中心向美國提供服務(wù)是沒有問題的，其實這是一個誤區(qū)。僅從語言來看，有很多客戶的地方口音非常重，雖然講的是同一種語言，但你甚至理解不了。而文化方面的差異更加大。比如在日本，和朋友或者和長輩講話是不一樣的，有很多語言要求。有很多人說的話，能夠被別人聽懂，但是別人聽了會很不舒服，可能是你說話方式，也可能是因為你的用詞不妥。所以我們看到很多中國本地學(xué)生，他說的外語可以被別人聽懂，也能聽懂別人，但是講話方式是不對的。有可能，他以朋友之間的說話方式和日本客戶溝通，在中國這很正常，也容易被接受，但是在日本，這就不容易被接受。在文化差異的消除方面，我們有很多新員工進來之后，會接受一系列的培訓(xùn)課程，包括怎么使用商業(yè)語言，包括文化培訓(xùn)，之后會有測試，上崗之后還有監(jiān)控。監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)問題我們還會根據(jù)具體情況采取“一對一”或者“一對多”的方式進行糾正。

《客戶世界》：在呼叫中心的集中化運營過程中，除了遇到上述問題，還遇到其它問題嗎？

劉樺：為了解決前面說的文化方面的問題，我們呼叫中心有30％－40%的員工是直接招的日本人。其實在大連設(shè)立呼叫中心，我們當(dāng)初的一個重要考慮因素是大連有很多日語人才，但是懂日語和利用日語提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是兩回事。為了保證質(zhì)量，提供良好的客戶體驗，我們才直接招了很多日本員工。我們剛開始招了40%到60% 的日本員工，他們完全了解日本的語言和文化，中國員工和他們一起工作、交流、生活，為中國員工創(chuàng)造進一步學(xué)習(xí)語言了解文化的機會，在漸進的過程中提升服務(wù)水平。

大連惠普呼叫中心有來自很多國家的員工，日本的，韓國的，美國的，菲律賓的，就像一個小聯(lián)合國一樣。不同國家背景的員工在一起工作，如何把他們的文化融合在一起，這對我們來說也是一個挑戰(zhàn)。關(guān)于文化沖突方面我可以給你舉一個例子。我們以前組織過拓展訓(xùn)練，很多員工在一起做活動，其中有一個人蒙著眼睛，一個人扶著另外一個人，或者幾個人把一個人舉起來。我們都認(rèn)為這很正常，但其中一位員工感到很震驚，她覺是不可接受的。不同文化背景的人對同樣事情看法的差距之大，你甚至很難想象。

《客戶世界》：你們在未來的發(fā)展方面有什么考慮嗎？或者有什么樣的愿景？

劉樺：06年快結(jié)束了，對于未來，我們有明確的愿景。我們希望在未來幾年，順利完成惠普“服務(wù)全球化”進一步整合的目標(biāo)，進一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，更加重要的是，不斷完善全球運營中心的運營體系，使惠普全球客戶享受到來自中國大連的卓越的服務(wù)體驗。同時，我們要不斷的培養(yǎng)各種不同類型的國際化人才，尤其是國際化的管理人才，使我們能在惠普全球化服務(wù)體系中，保持長久的、健康的發(fā)展。

本文刊載于《客戶世界》2006年12月刊；資料整理：曹劍。