要想成為最好呼叫中心，除了應(yīng)該具備以客戶為中心的理念外，還需要有效地控制成本，要能在有限的資源下提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。近年來(lái)，許多跨國(guó)公司都越來(lái)越重視呼叫中心的投入與產(chǎn)出比了。客服中心要想在一定的成本下更好地服務(wù)客戶，就要有一套完善的科學(xué)管理體系。

管理的工具或手段并不一定要復(fù)雜，只要具有一定科學(xué)性，且簡(jiǎn)單實(shí)用就好了。例如，曾有一家跨國(guó)公司的客服中心請(qǐng)我?guī)椭麄兲岣呖蛻魸M意度。當(dāng)時(shí)，撥打電話到他們客服中心的客戶的平均候機(jī)時(shí)間是17秒鐘，他們需要了解平均候機(jī)時(shí)間縮短到幾秒鐘才能滿足客戶的基本需求。通過(guò)簡(jiǎn)單的滿意度測(cè)試，再運(yùn)用我們的咨詢系統(tǒng)進(jìn)行模型建立及分析，我很快找出了提升該項(xiàng)指標(biāo)的滿意度的最佳方案（見下圖：范例1）。

從上圖可以簡(jiǎn)單明了地看出，如果把平均候機(jī)時(shí)間縮短到13秒鐘就足夠好了。即使把平均候機(jī)時(shí)間繼續(xù)縮短到10秒鐘以內(nèi)，也不能繼續(xù)提升該項(xiàng)指標(biāo)的滿意度。在找到我們做此咨詢項(xiàng)目之前，該跨國(guó)公司已有計(jì)劃要擴(kuò)大呼叫中心，把平均候機(jī)時(shí)間縮短到6秒。當(dāng)初，我們作此項(xiàng)目的最重要的目標(biāo)之一就是要了解，把平均候機(jī)時(shí)間縮短到6秒鐘是否就足夠好了。而調(diào)查分析結(jié)果表明，把平均候機(jī)時(shí)間縮短到6秒鐘不但是足夠好了，而且是好過(guò)頭了。把平均候機(jī)時(shí)間從17秒鐘縮短到13秒鐘，只要增加十幾個(gè)座席就可以了。而要把平均候機(jī)時(shí)間從17秒鐘縮短到6秒鐘，呼叫中心不單要增加幾十個(gè)座席，還要更新其軟件和硬件系統(tǒng)。但這些更新系統(tǒng)及更多座席的投入給客戶帶來(lái)價(jià)值卻微乎其微。所以該跨國(guó)公司采用了我們的咨詢建議，最終只增加了十幾個(gè)座席，而把最初擴(kuò)大呼叫中心的大部分預(yù)算用到了座席代表的業(yè)務(wù)培訓(xùn)等更能帶給客戶附加價(jià)值的方面。

當(dāng)然，對(duì)客戶的不同需求的服務(wù)也不能用過(guò)于簡(jiǎn)單的同一模型來(lái)進(jìn)行分析，因?yàn)楹艚兄行牟煌愋头?wù)的客戶感知是不一樣的。比如說(shuō)，客服中心接到的咨詢電話的平均通話時(shí)間是影響客戶滿意度的一個(gè)很重要的指標(biāo)。但對(duì)于帳單咨詢和業(yè)務(wù)咨詢（產(chǎn)品或服務(wù)）的平均通話時(shí)間，就需要用不同的模型分析來(lái)找出什么是最優(yōu)化的平均通話時(shí)間。例如，某大型企業(yè)的客服中心的平均通話時(shí)間為3分01秒，我們通過(guò)模型分析，試圖找出最佳的平均通話時(shí)間（見下圖：范例2-1）。

從上圖可以看出，延長(zhǎng)或縮短平均通話時(shí)間都有可能提高客戶對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)的滿意度，因此我們無(wú)法僅根據(jù)以上調(diào)查分析結(jié)果來(lái)確定最佳的改進(jìn)方案。因?yàn)樵撈髽I(yè)的客服中心主要受理帳單咨詢和業(yè)務(wù)咨詢（產(chǎn)品或服務(wù)）兩類咨詢服務(wù)，所以我們要進(jìn)一步深入分析客戶對(duì)于這兩類不同的咨詢服務(wù)的感知。例如，該大型企業(yè)客服中心的帳單咨詢的平均通話時(shí)間為2分59秒，通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行模型分析，我們發(fā)現(xiàn)只有縮短帳單咨詢的平均通話時(shí)間才能提高客戶對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)的滿意度（見下圖：范例2-2）。

從上圖可以看出，把帳單咨詢的平均通話時(shí)間從2分59秒縮短到2分47秒以下，就可以最有效地提高客戶對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)的滿意度。所以，我們建議客戶代表在受理帳單咨詢時(shí)，要盡可能地加快語(yǔ)速，在保證客服質(zhì)量的同時(shí)盡量縮短帳單咨詢的平均通話時(shí)間。而該家大型企業(yè)的客服中心的業(yè)務(wù)咨詢（產(chǎn)品或服務(wù)）的平均通話時(shí)間為3分43秒，通過(guò)進(jìn)行模型分析，我們發(fā)現(xiàn)縮短業(yè)務(wù)咨詢的平均通話時(shí)間反而會(huì)降低客戶對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)的滿意度（見下圖：范例2-3）。

從上圖可以看出，把業(yè)務(wù)咨詢的平均通話時(shí)間維持在3分43秒，就可以最有效地保持客戶對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)的高滿意度。如果業(yè)務(wù)咨詢的平均通話時(shí)間縮短到3分42秒以下的話，客戶對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)的滿意度就會(huì)下降。所以根據(jù)以上調(diào)查分析結(jié)果，我們建議該企業(yè)呼叫中心的客戶代表在受理業(yè)務(wù)咨詢時(shí)，要耐心地回答客戶可能提出的各種問題，并盡可能地針對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)做較詳細(xì)全面的介紹，以便客戶有足夠的時(shí)間對(duì)所咨詢的業(yè)務(wù)有很好的了解。

當(dāng)然，企業(yè)客服中心的宗旨是服務(wù)于客戶。所以除了以上范例中的各單項(xiàng)滿意度指標(biāo)的提升外，在一定的成本下，對(duì)企業(yè)客服中心的總體滿意度的提升就更為重要了。大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)都會(huì)每半年測(cè)評(píng)一次客服中心的客戶滿意度，也有部分企業(yè)每三個(gè)月或每年測(cè)評(píng)一次?？头行臐M意度測(cè)評(píng)系統(tǒng)的主要作用在于能夠識(shí)別出那些能夠有效地提高客戶滿意度的驅(qū)動(dòng)因素。傳統(tǒng)的測(cè)評(píng)系統(tǒng)往往把注意力集中在那些得分低的方面，而并沒有關(guān)注哪些方面是對(duì)客戶總體滿意度影響力大的方面?？屏_思咨詢公司使用的客戶滿意度測(cè)評(píng)系統(tǒng)是由科羅思-費(fèi)耐爾教授發(fā)明的，該系統(tǒng)能夠更全面地分析如何有效地提高客服中心的滿意度?？屏_思咨詢公司已為許多跨國(guó)企業(yè)的設(shè)立了客服中心的滿意度測(cè)評(píng)系統(tǒng)，并有效地幫助這些企業(yè)提升了客戶滿意度和忠誠(chéng)度。下面是一個(gè)典型的客服中心的服務(wù)滿意度測(cè)評(píng)模型：

從上圖可以看出，各質(zhì)量因素的得分是在60分到74分之間，而各質(zhì)量因素對(duì)總體滿意度的影響力是在0.2到1.6之間。根據(jù)以上滿意度模型的測(cè)評(píng)結(jié)果，對(duì)影響客戶滿意度的各質(zhì)量因素按得分及影響力的大小進(jìn)行優(yōu)先次序排列分析，然后提供一個(gè)可行性的改進(jìn)方案。優(yōu)先權(quán)矩陣是處理這種類型戰(zhàn)略性分析的一個(gè)典型方法。優(yōu)先權(quán)矩陣是根據(jù)得分水平和對(duì)客戶總體滿意度的相對(duì)的影響力來(lái)給各質(zhì)量因素分組的。這個(gè)矩陣能很容易地辨認(rèn)出對(duì)滿意度有重要影響的質(zhì)量因素，這些因素一般是得分很低而影響力卻很高。因此，這些需要優(yōu)先改進(jìn)的因素應(yīng)該得到優(yōu)先的重視與資源配置。如下列出的是一個(gè)根據(jù)以上滿意度模型而推導(dǎo)出的優(yōu)先權(quán)矩陣：

從上圖可以看出，通過(guò)對(duì)客服中心的滿意度測(cè)評(píng)，企業(yè)可以了解到只有“跟蹤服務(wù)”和“問題解決”這兩個(gè)質(zhì)量因素的得分低于70分，且對(duì)總體滿意度的影響力大于1.0。所以，我們把“跟蹤服務(wù)”和“問題解決”這兩個(gè)質(zhì)量因素叫做滿意度的驅(qū)動(dòng)因素，并放入核心改進(jìn)區(qū)內(nèi)。特別是在成本預(yù)算有限的情況下，只有把時(shí)間和各類資源放在改進(jìn)那些滿意度的驅(qū)動(dòng)因素上，才能更有效地提高客服中心的總體滿意度。

總之，如何通過(guò)建立一套科學(xué)的管理體系來(lái)提高客服中心的滿意度，是客服中心必須面對(duì)的問題。雖然有很多種不同的客服中心管理體系，但有一點(diǎn)是肯定的，以客戶為導(dǎo)向的管理體系總是效果最好的。因?yàn)榭蛻舻男枨笫窃诓粩嘧兓?，所以客服中心的科學(xué)管理一定要包括定期、定量的調(diào)查分析，才能不斷地滿足客戶的需求。千萬(wàn)不要忘記，一個(gè)好的客戶服務(wù)中心應(yīng)該是一個(gè)以客戶為中心的呼叫中心。

本文刊載于《客戶世界》2006年10月刊；作者為科羅思咨詢（上海）有限公司總經(jīng)理。