但是，當(dāng)一個組織在從流程改進(jìn)中獲益之后，接下來該做什么呢？如果經(jīng)營挑戰(zhàn)不是管理產(chǎn)品或過程，而是管理人員呢？

　　針對這些問題，蓋洛普公司（全球知名的民意測驗和商業(yè)研究／咨詢公司）提出了人力西格瑪。

　　六西格瑪是一種在運作過程中改進(jìn)質(zhì)量和減少錯誤的方法。它重點在于通過減少產(chǎn)品和過程中的錯誤來降低質(zhì)量差異。而人力西格瑪?shù)闹攸c則在于通過改進(jìn)一個組織的人員績效并使之向卓越的方向發(fā)展來減少核心員工及客戶的產(chǎn)出差異。它的目標(biāo)是降低非忠誠員工和客戶的數(shù)量，并使其向忠于公司及公司的產(chǎn)品和服務(wù)的方向發(fā)展。人力西格瑪意味著一個公司的人力方面——它的客戶和員工的績效對財務(wù)成績的巨大推動潛力。

　　在市場競爭激烈的今天，企業(yè)關(guān)注的不僅僅是價格、產(chǎn)品、促銷，還必須關(guān)注人力，那些對組織成功非常關(guān)鍵的人物。企業(yè)需要關(guān)注和客戶及員工之間的關(guān)系的質(zhì)量。

　　如果一個制造公司某些工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品每千個里有三個次品，而其它的一些工廠生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品卻每千個里有300個次品，這樣的大范圍的差異是危險的，它表示沒有有效地進(jìn)行管理。它不僅僅意味著公司利潤的損失，還意味著失去客戶。所以在質(zhì)量管理好的流程管理集中于減少差異，而且企業(yè)已經(jīng)很好地學(xué)習(xí)了如何去做。企業(yè)們的下一個挑戰(zhàn)是有效地管理人員績效，而且能做到這一點的企業(yè)將會在未來的競爭中擁有強大的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然你并不想通過使每個人都在平均水平上以減少差異。沒有一個企業(yè)需要平凡，相反，你希望你的經(jīng)理和員工工作出色。你希望推動那些中等績效和低于中等績效的員工和經(jīng)理們向更高處發(fā)展。

　　那么企業(yè)如何去做呢？

　　蓋洛普公司認(rèn)為應(yīng)該將注意力集中在變化真正發(fā)生的地方：工作組層次上——每次一個經(jīng)理和一個工作組。蓋洛普公司使用Q12來測試一個工作組在創(chuàng)造一個適合工作的場所方面是否成功。Q12是與員工穩(wěn)定、客戶忠誠、生產(chǎn)力、安全和獲利能力等相關(guān)聯(lián)的十二個關(guān)鍵差異，它給企業(yè)提供了一種可以在全部的工作組中使用通用語言，并且這是降低差異的第一步。

　　同樣，蓋洛普公司使用CE11來測試一個工作組在創(chuàng)造牢固的客戶關(guān)系上是否成功。CE11有十一個關(guān)鍵差異，它們評估客戶對公司體驗的理性和感性要素?？蛻糁艺\與收入增長、服務(wù)成本和生產(chǎn)力相關(guān)。和Q12一樣，CE11向企業(yè)提供一種在全部工作組中使用的通用語言以在關(guān)于客戶體驗方面建立對話，并且這是從客戶方面降低績效差異的第一步。

　　下面從蓋洛普公司研究數(shù)據(jù)看看雇員和客戶忠誠與財務(wù)成績之間的聯(lián)系。

　　人力西格瑪表格分為四個象限。如果在蓋洛普的數(shù)據(jù)中，一個工作組的客戶忠誠度是25個百分點，員工的忠誠度也是25個百分點，那么它的績效就在左下象限里。它在Q12和CE11的測試結(jié)果都低，不優(yōu)化，它的經(jīng)營結(jié)果將最終受到影響。假設(shè)第二個工作組，客戶和員工忠誠度都在51個百分點，那么它的績效中等并稍稍偏右上。雖然它在每一項度量上都只是略高于平均水平，但一個簡單的事實是：它兩項測試都高于平均水平，表示它成功地解決客戶和員工忠誠的需要。

　　在幾個方面都做得好是不容易的，這正是人力西格瑪?shù)年P(guān)鍵點：在Q12和CE11都略高于平均水平要好于只在一個方面好而另一個低于平均水平。兩方面都是50百分點只是一個優(yōu)化的工作組的起點。明顯的，一個工作組的客戶和員工忠誠度越高，它就越有效。

　　最后，考慮第三個工作組，其員工和客戶忠誠度都是75個百分點，它的成績就在右上象限的右上角——這里是你最終希望你所有的工作組都在的地方。如果它們不在那里，它們就必須努力以到達(dá)那里。

　　有一些經(jīng)理和員工擅長于建立員工忠誠而在建立客戶忠誠上有所欠缺，其它的一些工作組則相反。有一些兩項都差，它們在左邊最下端。真正好的工作組傾向于有好得多的成績，它們位于右上的那些工作組。

　　有兩種方法幫助工作組到達(dá)右上方。其一是循環(huán)或事務(wù)調(diào)整，更傾向局部的和短期的，但它經(jīng)常發(fā)生。比如，在Q12的行動規(guī)劃流程中員工和經(jīng)理定期會面討論他們的Q12得分并選擇一些項目在接下來的幾個月里集中維持或改進(jìn)。這是循環(huán)干涉。它們在經(jīng)理和員工之間建立對話并且其實質(zhì)是持續(xù)關(guān)注于創(chuàng)造一個最佳的工作場所。在增強客戶忠誠度上也有類似的流程。

　　另外一些時候，企業(yè)需要結(jié)構(gòu)或變革干涉。這集中于怎樣管理企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力如何形成，以及決策如何制訂和執(zhí)行。結(jié)構(gòu)干涉涉及公司如何選擇員工、識別和提升管理者、付酬并評價員工、持續(xù)規(guī)劃、認(rèn)可和開發(fā)員工。例如，如果你的公司給中等績效的報酬和最好績效的員工是相同的，你的明星員工將會對此不滿，甚至離開公司。在這種情況下，公司需要結(jié)構(gòu)上的補救——它需要提出一個獎勵優(yōu)秀者的薪酬計劃。

　　人力西格瑪和其它管理系統(tǒng)的區(qū)別在于它重點關(guān)注兩個高度關(guān)聯(lián)的產(chǎn)出：客戶和員工的忠誠度。相比把它們作為獨立的變量對待，人力西格瑪認(rèn)為它們是相互結(jié)合并高度依賴的。過去，人力資源部門進(jìn)行員工調(diào)查，銷售和市場營銷或運作部門進(jìn)行客戶滿意調(diào)查。但是這兩個部門從來沒有相互協(xié)作，問這樣一些關(guān)鍵問題：“真實的情況是怎樣的？我們的客戶怎樣看公司？我們的員工怎樣看公司？它們有什么聯(lián)系？”這好像在看某個人的度假照片：有時他們注意的是人，背景被忽視；或是他們注意背景，人就是模糊的。這也是企業(yè)如何看客戶和員工。人力西格瑪提供一種方法來注意客戶和員工的關(guān)系，并在同一時間關(guān)注他們。僅僅在企業(yè)的經(jīng)營建立在對他們?nèi)绾斡绊懣蛻艉凸芾韱T工有一個真實的認(rèn)識時，這兩個變量才推動企業(yè)的價值增長。

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