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2008年，公司經(jīng)營者從波特—勞勒“綜合激勵模型”中得到啟發(fā)，轉(zhuǎn)變思路，大膽提出打破原有框框，建立新的考核激勵機制。公司經(jīng)營者向車間員工提出了新的考核目標(biāo)，鼓勵員工做出績效，提高收入，激發(fā)員工的積極性。公司取消了原來一些單個的傳統(tǒng)的考核項目，諸如產(chǎn)量、質(zhì)量、單耗、運行天數(shù)、檢修費用等，取而代之的是對車間進(jìn)行模擬利潤考核，即車間每月取得的模擬利潤，公司以一定比例獎勵給車間。每月由公司財務(wù)部會同生產(chǎn)部、營銷部等部門，對車間進(jìn)行獨立的全成本核算，真實、客觀地反映每月車間的經(jīng)營成果。經(jīng)營業(yè)績直接與員工收入掛鉤，獎勵部分由車間自己支配，并通過制度予以保證，使車間員工的付出和回報成比例，使公司的效益增加的同時，員工的收入也同步增長，充分體現(xiàn)“多勞多得”。同時，公司對車間充分放權(quán)，車間有人員的調(diào)配權(quán)、安排生產(chǎn)計劃權(quán)、采購原料和產(chǎn)品定價否決權(quán)等，車間從不關(guān)注市場和不關(guān)心市場規(guī)則到積極關(guān)注市場，參與市場和主動參加市場競爭，產(chǎn)品更對路，成本更真實，效益更實在。
　　2.2 進(jìn)行能力和環(huán)境分析，確定合適的效價和期望值 在不同的崗位中，員工的能力對完成本崗位的任務(wù)起著巨大的作用。公司在征求車間主任意見的基礎(chǔ)上，對車間人員進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，做到人盡其才。配備好人員后，還為其發(fā)揮才干創(chuàng)造了必要條件，配備必要的資源，給與釋放和展示才干的空間。
　　影響員工努力程度的兩大因素是效價和期望值。根據(jù)期望理論，員工對一個事件投入程度跟目標(biāo)效價和期望值有關(guān)，如果目標(biāo)達(dá)成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那么員工工作積極性就會受影響，如果目標(biāo)達(dá)成對員工來說不切合實際，員工沒有信心達(dá)成目標(biāo)，那么這樣的激勵對員工就猶如“水中月、鏡中花”，員工也不會為不可能完成的事情而竭盡全力。
　　所以，在制定考核指標(biāo)時，充分考慮車間的實際情況，經(jīng)過對前幾年的數(shù)據(jù)匯總分析，制定出公司和車間都能接受的適合的利潤目標(biāo)。獎勵的力度不再是“不疼不癢”，而是很有吸引力。弗魯姆期望理論的激勵公式是：激勵力量=效價X期望值。該公式表明激勵力量與效價、期望值成正比。效價再高，如期望值太低，激勵力量是有限的，反之亦然。期望過高，可能會失望，導(dǎo)致挫折感；期望過低，不能開發(fā)潛力，難以獲取最佳業(yè)績。
　　2.3 轉(zhuǎn)變員工的身份，提高員工的認(rèn)識程度 在波特—勞勒“綜合激勵模型”中，把“角色感知”作為達(dá)成“工作績效”的重要因素之一，通過回饋，進(jìn)而對“努力程度”也產(chǎn)生影響?！敖巧拍睢本褪且粋€人對自己扮演的角色認(rèn)識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住自己的主要職責(zé)或任務(wù)，明確自己在整體環(huán)境中應(yīng)該主動和積極去完成的任務(wù)。 免費論文下載中心 http://www.hi138.com 　　公司改制后，企業(yè)由國有企業(yè)變成了民營企業(yè)，員工的身份也隨之轉(zhuǎn)變成了公司的股東和員工雙重身份，既是公司的主人，是“小老板”，又是公司的雇員，是“打工者”。但員工的思想轉(zhuǎn)變需要一個過程，需要正面引導(dǎo)。員工對企業(yè)的主人翁認(rèn)識程度不夠，還是停留在原來國企中的思維，還沒有真正轉(zhuǎn)變過來。公司為此對員工進(jìn)行了宣傳、溝通和教育，使大家統(tǒng)一和提高了認(rèn)識。
　　作為公司的雇員時，工作上的主觀能動性就不能充分被調(diào)動，往往工作被動和消極，而作為主人，就會覺得自己是公司的一份子，會產(chǎn)生比較強的責(zé)任感，把做好工作看作為自己的一份責(zé)任，而且會發(fā)自內(nèi)心，也比較容易接受來自于公司的目標(biāo)要求，并產(chǎn)生認(rèn)同感，為考核取得實效打下扎實的基礎(chǔ)。