中外運敦豪（全稱為中外運敦豪國際航空快遞有限公司）是1986年由中國對外貿(mào)易運輸集團總公司和敦豪環(huán)球快遞兩家公司各注資一半成立。截至2002年，隨著過去的十六年間，中國的經(jīng)濟迅速增長，而中外運敦豪亦創(chuàng)下驕人業(yè)績，公司每年平均增長率為40%，營業(yè)額躍升60倍之多。
從1998年，中外運敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司實行羅伯特·卡普蘭的作業(yè)成本法(Activity Based Card，ABC)，并對其運用所取得的成果非常滿意。同時，他們開始關(guān)注羅伯特·卡普蘭的另一個管理理論——平衡計分卡(Balanced ScoreCard )。2002年被中外運敦豪設(shè)定為“服務(wù)年”，要求加強公司內(nèi)部所有人員的服務(wù)意識。但是讓全國318個城市的所有員工對客戶的服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度都得到提升是一個極其艱巨的任務(wù)。中外運敦豪認識到平衡計分卡理論正好能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)變革，幫助公司全體員工統(tǒng)一認識，制定一個把管理目標和薪酬系統(tǒng)相結(jié)合的戰(zhàn)略管理模式，因此決定實行平衡計分卡。他們認為，平衡主要體現(xiàn)在四個方面：內(nèi)部和外部、短期和長期、結(jié)果和動機、數(shù)量和質(zhì)量。
通過對中外運敦豪設(shè)計、執(zhí)行平衡計分卡的了解，我們可以看出，中外運敦豪在以下幾方面做得較為出色：1.總經(jīng)理親自掛帥；2.平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具使用；3.在平衡計分卡指標設(shè)計上充分考慮差異性；4.加強溝通與員工培訓；5.平衡計分卡與預(yù)算管理和薪酬制度相結(jié)合使用。
對實施平衡計分卡的分析
從中外運敦豪取得的成績可以看出，實施平衡計分卡取得了成功。但是，我們也應(yīng)當看到中外運敦豪的平衡計分卡在設(shè)計方面并不完美，尚存在以下改進的地方：
1.中外運敦豪的平衡計分卡在設(shè)計上并不完整
中外運敦豪平衡計分卡的表面上看有三個視角，但實際上只涉及平衡計分卡的兩個視角，缺少內(nèi)部流程視角和學習與成長視角的內(nèi)容。
2.中外運敦豪的平衡計分卡在指標的設(shè)計上存在改進的余地
首先來看平衡計分卡的財務(wù)視角指標，財務(wù)視角應(yīng)平衡企業(yè)的長短期利益。營業(yè)收入的增長是企業(yè)的長期目標，削減成本和提高生產(chǎn)率是企業(yè)短期提高收益水平的有效手段。平衡計分卡的財務(wù)視角應(yīng)包括增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率戰(zhàn)略兩方面的信息。而中外運敦豪平衡計分卡的財務(wù)視角只包括增長方面的信息，沒有反映生產(chǎn)率方面的信息。難道是在中外運敦豪的戰(zhàn)略管理體系中生產(chǎn)率方面的信息不重要嗎？答案是否定的。也許有人會說：“中外運敦豪的平衡計分卡第二層面是效率指標，這部分信息并沒有被遺漏”，但該部分指標實際上是客戶視角指標。另外，在評價指標的分類上，筆者有些不同的看法。例如，員工流動率應(yīng)屬于學習與成長視角，卻被歸入效率視角。所以，中外運敦豪的平衡計分卡在指標的選取上存在改進的余地。
3.中外運敦豪在實施平衡計分卡的過程中，在平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系中ABC的地位不應(yīng)當高于CRM，而應(yīng)當是輔助CRM
ABC可以使管理者看到當前他們在各種作業(yè)中消耗了多少營業(yè)費用和成本費用的改進機會，在低成本戰(zhàn)略中處于更重要的地位。中外運敦豪的戰(zhàn)略為“市場領(lǐng)導(dǎo)者”，屬于客戶解決方案戰(zhàn)略。采用客戶解決方案戰(zhàn)略的企業(yè)，其運營流程在行業(yè)中不要求成本最低，只要求較高成本的流程對提高客戶購買、使用公司產(chǎn)品和服務(wù)的體驗有所幫助。所以，中外運敦豪應(yīng)當更加強調(diào)CRM。在這種戰(zhàn)略導(dǎo)向下，ABC要配合CRM準確衡量每個客戶的營利性，并獲得有價值的信息，通過降低成本、重新定價把不盈利的客戶轉(zhuǎn)變?yōu)闋I利客戶。但是，從筆者所獲得的資料來看，中外運敦豪似乎更強調(diào)ABC。這可能與ABC在企業(yè)中已成功運用多年，相對于平衡計分卡在運用上較成熟有關(guān)。
針對中外運敦豪的平衡計分卡在設(shè)計上的不足，筆者作如下建議：在指標的設(shè)計上，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，按財務(wù)視角、客戶視角、內(nèi)部流程視角和學習與成長視角的邏輯順序，構(gòu)建平衡計分卡。具體而言，在財務(wù)視角，應(yīng)當增加生產(chǎn)率衡量指標；在客戶視角，強調(diào)關(guān)于服務(wù)、伙伴關(guān)系和品牌方面的衡量指標，例如，高度滿意客戶占所有客戶的百分比、客戶保持率、與客戶的關(guān)系深度和客戶向公司推薦業(yè)務(wù)的比率等。同時，保持或適當改進關(guān)于服務(wù)價格、服務(wù)質(zhì)量、可用性、選擇性和功能性等關(guān)于運營管理和創(chuàng)新流程強調(diào)的衡量指標；在內(nèi)部流程視角，應(yīng)當設(shè)計關(guān)于客戶選擇、客戶獲得、客戶保留、客戶增長等方面的指標，例如，細分市場貢獻度、非營利客戶比例、品牌意識、服務(wù)水準、客戶生命周期價值、單位客戶產(chǎn)品數(shù)量、與客戶接觸時間等；在學習與成長視角，應(yīng)當設(shè)計關(guān)于人力資本、信息資本和組織資本方面的指標，例如，人力資本準備度、關(guān)鍵員工的周轉(zhuǎn)率、信息資本準備度、投資組合運用準備度、客戶調(diào)查、一線員工個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性等。
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