品牌運(yùn)營(yíng)的成功和失敗，品牌文化所起的雖然不是全部作用，但卻是關(guān)鍵性的作用。品牌的受挫首先是品牌文化的衰落。企業(yè)的建立、成長(zhǎng)、興盛、衰亡，有著普遍的消長(zhǎng)周期規(guī)律，短的十年，二十年，長(zhǎng)的也就四五十年，真正有上百年、甚至幾百年的企業(yè)是極少數(shù)，很難有“永遠(yuǎn)的企業(yè)”。1983年9月《日經(jīng)商業(yè)周刊》曾經(jīng)做過一項(xiàng)“日本100家大企業(yè)過去100年間的盛衰調(diào)查”。這項(xiàng)調(diào)查將1896一1982年按10年一段分為九段時(shí)期，依營(yíng)業(yè)額調(diào)查100家大企業(yè)的變遷。凋查結(jié)果顯示：在九段期間中都能名列100強(qiáng)的只有兩家企業(yè)。也就是說在一個(gè)世紀(jì)內(nèi)，能持續(xù)興盛不衰的只有兩家，其余98家不是破產(chǎn)倒閉、被合并吸收，就是被除名。調(diào)查結(jié)果還顯示：進(jìn)入百強(qiáng)后維持繁榮的平均時(shí)間是30年。企業(yè)自創(chuàng)立之日起，品牌自培育之時(shí)起，就經(jīng)歷著各種沖擊和考驗(yàn)，諸如社會(huì)結(jié)構(gòu)的動(dòng)蕩、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷、經(jīng)濟(jì)形態(tài)的更替、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的僵化等，每一項(xiàng)都足以致品牌于死地。

當(dāng)然，以上的調(diào)查分析只是就一般企業(yè)的發(fā)展規(guī)律而言，它說明企業(yè)和品牌在發(fā)展過程中充滿艱難險(xiǎn)阻，稍有松懈或掉以輕心，就會(huì)導(dǎo)致衰亡。可是，有些企業(yè)為什么能保持著旺盛的活力呢?如日本的“本田”有60年歷史，“松下”有80年歷史，美國(guó)的“通用”有50年歷史，“柯達(dá)”有100年歷史，中國(guó)的“同仁堂”歷經(jīng)300年昌盛不衰而為世人稱道。仔細(xì)考察分析，不難發(fā)現(xiàn)他們的共同特征：發(fā)揚(yáng)優(yōu)秀文化，不斷創(chuàng)新文化，使企業(yè)和品牌一次次涅盤更生。反之，大部分企業(yè)由盛而衰，由興而亡，不是文化傳遞“短路”，就是文化轉(zhuǎn)型出現(xiàn)錯(cuò)誤，或是文化衰退。

美國(guó)南卡羅來納州有一個(gè)紡織廠，總裁曼遜先生在管理企業(yè)時(shí)，形成了親近的情感文化，他同工人相處，和諧而默契，勞資關(guān)系完全建立在一種相互信任的基礎(chǔ)上。曼遜就像個(gè)家長(zhǎng)一樣，職工的工作、生活、事無巨細(xì)都掛在心上，工廠的管理具有明顯的家族主義文化特征。后來，曼遜的兒子接管了工廠，一改父輩的經(jīng)營(yíng)文化，他衡量工作的業(yè)績(jī)，不同工人相處，完全以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為宗旨，生產(chǎn)的指標(biāo)、成本和機(jī)器是他關(guān)心的主要問題。工廠的文化完全變成了財(cái)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)家個(gè)人雄心所驅(qū)使的文化，親近感蕩然無存，人與人之間漠不關(guān)心，工人也不再關(guān)心企業(yè)，因而人心離散，生產(chǎn)率下降。小曼遜面對(duì)這種局面，只感到同下人之間關(guān)系的格格不入，但不知問題出在哪里。應(yīng)該說，小曼遜較之于其父的管理，更加科學(xué)化，他想打破舊有管理方式，更加依靠程序、形式和技術(shù)來經(jīng)營(yíng)企業(yè)，這也同現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展方向合拍。但是，之所以事與愿違，乃是他在做管理的技術(shù)轉(zhuǎn)型時(shí)，忽視或根本沒有去考慮文化的轉(zhuǎn)型。管理轉(zhuǎn)型必須將文化轉(zhuǎn)型納入其中，才能實(shí)現(xiàn)效率。

標(biāo)簽：龍巖信陽晉中唐山甘南樂山那曲包頭

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